Cuando llega la temporada de presupuestos, las empresas empiezan a delinear sus planes y proyecciones para el año siguiente e incluso más allá. Pero debemos preguntarnos: ¿podemos realmente, con seriedad, diseñar un plan de crecimiento lineal a cinco años?
Ni siquiera nos lo debiésemos preguntar. Actualmente los ciclos ya no son de diez, cinco, ni siquiera de un año. Algunos ciclos incluso duran menos que un trimestre. Como líderes, tenemos que abrirnos a un mensaje completamente diferente. Supongamos que alguien del área de Estrategia o Planificación se dirige a ti con el siguiente reporte: "Estamos confiados en que vamos a crear valor y generar gran impacto en nuestro mercado en la próxima década. Ahora bien, cómo exactamente lo vamos a lograr no está absolutamente claro en este momento, pero si algo está claro es que vamos a tener muchos altibajos". En lugar de despedirlo o sancionarlo, debiésemos felicitarlo, porque la era de la planificación tradicional -como la conocimos en la última parte del siglo XX- ha terminado.
Lo que una empresa requiere ahora es embarcarse en una travesía, un camino curvilíneo que va más allá de reportes trimestrales y da espacio para explorar nuevas iniciativas. Para sortear con éxito la naturaleza zigzagueante de los mercados, debemos entender que aún cuando los objetivos finales estén en lo alto, el camino tendrá altibajos, se elevará y caerá sucesivamente.
Para explicar a lo que me refiero, los quiero llevar a 1962. El presidente John F. Kennedy embarcó a los Estados Unidos en una travesía cuando lanzó la carrera al espacio entre EE.UU. y la URSS con su discurso en Houston. "Elegimos ir a la Luna en esta década y hacer las otras cosas no porque sean fáciles, sino porque son difíciles, porque ese objetivo servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y habilidades…".
El anuncio del presidente Kennedy hizo más que delinear el desafío frente al mayor adversario de EE.UU. El país no contaba con el know-how o la tecnología para llevar al hombre a la Luna en ese momento, pero Kennedy arriesgó su reputación, su presidencia y la reputación de EE.UU. al establecer este gran objetivo. Kennedy también aceptó los significativos altibajos que el país podría experimentar en el camino.
Y efectivamente hubo altibajos. Kennedy hizo su discurso justo después de que varias misiones a la Luna no tripuladas habían fracasado. Él eligió la meta de una misión tripulada a la Luna porque con cualquier objetivo menor, le dijeron sus asesores, los rusos probablemente ganarían la carrera, dadas sus capacidades tecnológicas. Antes de que Neil Armstrong diera "un gran salto para la Humanidad", EE.UU. enfrentó una gran resistencia inicial de la sociedad norteamericana a la misión a la Luna y fue testigo de una fracasada misión tripulada de la URSS, la cual terminó con un astronauta muerto. Todo esto además del trágico asesinato de Kennedy. Pero la NASA mantuvo el rumbo con las misiones Apollo y logró el objetivo de JFK en 1969.
El presidente Kennedy había logrado inspirar al país para embarcarse en una nueva era que permitió cambiar el curso de la historia y terminó en uno de los logros más notables de la Humanidad. El esfuerzo produjo numerosas innovaciones -energía solar, termómetros infrarrojos, sistemas de protección contra el hielo para aviones, ruedas más seguras, alimentos más nutritivos para bebés, entre muchas otras- que han mejorado la calidad de vida de millones en las últimas cinco décadas.
En el mundo corporativo, este tipo de travesías no existen. ¿Por qué? Porque los negocios siguen atrapados en una mentalidad lineal que no cuadra con la forma interconectada y extremadamente volátil en la que opera el mundo hoy. Eso es una lástima y un error fundamental.
El mundo de los negocios es desordenado y complejo, sin embargo, gerentes y ejecutivos siguen liderando, estructurando y gestionando compañías como si aquél fuera organizado y prolijo… y de alguna manera como si fuera algo separado de la vida personal. Los mercados son susceptibles a la impredecible conducta humana, a giros económicos violentos, poderosos desastres naturales, repentinas escaseces de commodities y a devastadores apagones cibernéticos. La necesidad de un nuevo prisma para mirar (y liderar, estructurar, operar y trabajar en) el mundo corporativo se hace evidente en casi cada rincón de la empresa, así como en todas sus relaciones con empleados, consumidores, inversionistas y las comunidades en que opera. Cada vez cuesta más generar utilidades, a pesar del acceso a nuevos mercados. La gestión de riesgos ha probado ser insuficiente. El desempleo en varios países desarrollados se mantiene alto a pesar de las cientos de miles de posiciones abiertas de alta capacitación que a las empresas les cuesta tanto llenar. Empleados que, en el contexto económico actual, debiesen sentirse agradecidos por sus empleos, se sienten en cambio crecientemente desmotivados y carentes de una carrera profesional con sentido.
Sin embargo, seguimos actuando como si mágicamente pudiésemos efectuar y controlar pronósticos precisos, proyecciones acertadas de presupuestos, curvas de crecimiento y otros productos de un pensamiento estrictamente lineal sobre circunstancias complejas e interconectadas que están más allá de nuestras cuatro paredes y que, suponemos de alguna forma, se desarrollarán exactamente como lo planeamos. Dado que esta planificación cortoplacista ya no es posible, debemos fijar objetivos a largo plazo. Tenemos que crear el ambiente que genera e inspira "misiones a la Luna", liberando a nuestra gente de esa forma en que las cosas son planificadas, supervisadas, controladas y compensadas.
Sé que esto puede sonar a que estoy despotricando o haciendo campaña. Mi eslogan sería conciso: "Gente, es la travesía". El mensaje estaría dirigido a los empleados desmotivados, los ejecutivos y gerentes frustrados y a los stakeholders que están confundidos.
La naturaleza conectada de nuestro mundo exige este giro hacia las travesías. La tecnología ha conectado los negocios con la vida personal en una forma moralmente interdependiente. La última crisis financiera global mostró la naturaleza real y las profundas implicancias de la interconexión del mundo. Las empresas ahora deben competir contra quienes antes eran sus socios, asociarse con quienes eran sus competidores y prosperar en medio de condiciones de alta volatilidad e intensa incertidumbre. Esta interdependencia moral puede traer impactos globales positivos o negativos. Es nuestra la responsabilidad (y la oportunidad) de construir interdependencias sanas que ayuden a garantizar un sector privado próspero y exitoso. Si no lo hacemos, podemos caer en codependencias que dañarán nuestras empresas y finalmente a la sociedad toda.
Los líderes de negocios debemos preocuparnos activamente de tener un set más amplio de prioridades, entendiendo que estamos creando nuestros propios ecosistemas de proveedores, clientes, empleados y tantos otros stakeholders. Para construir ecosistemas sustentables debemos aceptar que el éxito requiere enfrentar contratiempos y periodos de flechas apuntando hacia abajo.
Piensen en la travesía de nuestra propia vida. Imaginen tuviésemos que prepararnos para una excursión en la Patagonia o para subir el monte Kilimanjaro. Comenzaríamos estas travesías mediante entrenamiento físico y planeando la ruta, para así sobreponernos al temor que genera lo desconocido. Una vez embarcados, habremos escogido el destino, pero reconociendo que muy probablemente debamos ajustar nuestras rutas y estrategias para llegar al mismo. Incluso puede que descubramos un nuevo (y mejor) destino en el camino. Asumimos que enfrentaremos obstáculos inesperados. Quizás más importante, nos sentimos inspirados por la desconocida belleza de un nuevo clima, por saber que podemos poner a prueba nuestros límites físicos, sobrevivir a la travesía, y finalmente disfrutar de la retribución de haber llegado a una asombrosa cumbre.
¿Cuánta inspiración conlleva el proceso anual de planificación presupuestaria, el último control interno o nuestra más reciente evaluación de desempeño? El emprender travesías no debiese verse como un esfuerzo que hacemos separadamente, fuera de la oficina.
La evidencia de que las empresas quieren y necesitan embarcarse en travesías aumenta. Como he escrito en otras oportunidades, compañías exitosas como Steelcase y National Instruments invierten mucho tiempo y esfuerzo en concebir y ejecutar planes estratégicos a 100 años plazo, basados en principios y misiones. Asimismo, las travesías de otras empresas representan osadas visiones de innovación y conexión con la sociedad. Una de ellas es Unilever.
“No creo que nuestro deber sea anteponer los intereses de nuestros accionistas a todo. De hecho, pienso lo contrario” dijo a The Guardian el CEO de Unilever Paul Polman. “Creemos firmemente en que si nos enfocamos en mejorarle la calidad de vida a la gente y ofrecemos soluciones genuinas y sustentables, estaremos en sintonía con nuestros clientes y con la sociedad, y esto necesariamente resultará en buenos retornos para nuestros accionistas.”
En una reciente conversación, Polman me dijo que está llevando dichas ideas a la práctica con el Plan de Sustentabilidad de Unilever. Es un plan a diez años para alinear el trabajo de su empresa con los intereses de la sociedad. Qué travesía más significativa. Está utilizando metas específicas (como reducir el impacto ambiental de Unilever a la mitad mientras dobla los ingresos de la compañía en los próximos diez años) como indicadores de progreso a lo largo de dicho trayecto. Polman ha admitido que algunas metas son más fáciles de cumplir que otras. Por ejemplo, inspirar a sus 2 billones de consumidores a rebajar los tiempos de ducha y lavado de manos impactaría significativamente, pero los hábitos son muy difíciles de cambiar. Por otra parte, Unilever está cumpliendo a cabalidad su propia agenda sobre adquisición de ingredientes sustentables para sus productos.
Polman me compartió su visión respecto de la travesía de Unilever: se trata de tener pasión, un propósito y actitud positiva. Me dijo que hay ciertas cosas por las que vale la pena emprender una travesía: mantener visiones inspiradoras, perseguir objetivos nobles, abordar problemas de la sociedad. Para Unilever parte del trayecto es resistir a convertirse en un mero espectador del cambio climático y otros desafíos de nuestros tiempos. Polman sabe que Unilever no puede alcanzar sus objetivos por sí solo, y por eso ha expandido el ecosistema de la compañía incluyendo a socios y colaboradores que pueden ayudar a Unilever a materializar su misión.
Los líderes de negocios debemos considerar la máxima de Ralph Waldo Emerson: “Encontrar el fin de la travesía en cada paso del camino…eso es sabiduría”. Cada parte de ese trayecto puede proveer conocimiento, tal como lo ha reconocido el creciente movimiento internacional denominado Beyond Budgeting. Las compañías que utilizan este sistema han abandonado los tradicionales ejercicios anuales presupuestarios –una larga y controvertida actividad que pasa a ser irrelevante desde el momento en que algo inesperado ocurre– de pronósticos sistemáticos y planificación continua que busca esquematizar los altibajos del mercado. Estos nuevos enfoques de planificación que están emergiendo parten de la base que las empresas se encuentran en medio de trayectos que pueden (y deben) ser alterados en respuesta a cambios en las circunstancias.
Liderar una organización por una travesía requiere estar consciente de su punto de partida y de las nuevas capacidades que se deben desarrollar. Recientemente me tocó estar sentado en el salón de conferencias de una empresa multinacional escuchando a sus principales ejecutivos explicar lo que querían obtener de sus empleados. Las respuestas eran casi uniformes: todos querían mayor creatividad, innovación, esfuerzo, o cualidades similares de sus equipos. Estos líderes querían elevar el comportamiento de sus empleados, algo que no podemos motivar o coaccionar. Los ejecutivos entendieron que lo que realmente querían era inspirar ese comportamiento en sus empleados, aún si no sabían exactamente cómo hacerlo.
Tal como el presidente Kennedy lo entendió, emprender una travesía nos exige conducir nuestras mejores energías y habilidades. Requiere que los líderes piensen y se comporten de nuevas formas, que calcen con este nuevo mundo interdependiente. Mientras progresamos, debemos tener en cuenta que ni todos los planes del mundo son suficientes para llevarnos a la cima, pues siempre será necesario hacer ajustes. En inglés, travesía o trayecto se dice “journey”, pero journey no es sólo un sustantivo, sino también un verbo (“to journey”). Y como verbo, significa en este contexto el responder a desafíos y obstáculos inesperados e imposibles de predecir, disfrutando del proceso, construyendo y descansando en ecosistemas de socios y stakeholders para llegar a nuestra meta.
Una travesía tiene dos direcciones. Un examen profundo interno de nuestros valores, y una demostración externa de los mismos. Ambas requieren una nueva forma de pensar, y aquí van algunos caminos para empezar:
*Un objetivo que inspire a tu gente sobre cómo ellos generarán un impacto significativo en el mundo. Debemos definir nuestras propias “misiones a la Luna”. Cómo una compañía intenta involucrarse en esta sociedad interdependiente, mejorar la calidad de vida, el disfrute y el progreso de los ciudadanos.
*Una mentalidad que abrace la naturaleza curvilínea del mundo. Tsunamis, cambios repentinos de regímenes, nuevas tecnologías, volatilidad en el precio de los commodities y una amplia gama de otras variables presentan constantemente nuevas dinámicas y desafíos para las empresas. Sin embargo, seguimos dirigiendo a nuestras compañías de una forma que asume que, mediante ciertas reglas, controles y procesos, alcanzarán un crecimiento ilimitado. Tenemos que empezar a pensar a gran escala y salir de esta mentalidad lineal.
*Un liderazgo que permite elevar (en lugar de cambiar) el comportamiento. Hoy por hoy, queremos que nuestros empleados vayan más allá de simplemente servir al cliente; que creen experiencias únicas y agradables; que representen honorablemente a la empresa y engrandezcan su marca, no sólo cuando están en el trabajo, sino cada vez que se expresan públicamente en twitter, blogs, emails y otros; y que sean creativos con menos recursos y rescilientes ante la incertidumbre. No es poco. Estas contribuciones no vendrán como resultado de motivar a los empleados a cambiar su comportamiento mediante bonos o amenazas de castigo. Por el contrario, los líderes deben inspirar a sus empleados a elevar sus comportamientos mediante valores compartidos y una misión con sentido. Los líderes deben inspirar a sus empleados con un sentido de compromiso profundo y valores compartidos.
*Una estrategia que combine resiliencia y crecimiento simultáneamente. Acá va otra petición que comúnmente se hace a las organizaciones y sus empleados: Dada la naturaleza volátil e incierta del mundo, las organizaciones deben crear valor y protegerlo al mismo tiempo. Ya no es posible prepararse para cuando las condiciones del mercado empeoren, y después aprovechar el momento en que llega el ciclo económico positivo. Giros hacia arriba y hacia abajo ocurren cada vez con mayor frecuencia y muchas veces se traslapan de forma compleja. Las compañías deben desarrollar estrategias que miran más allá de la volatilidad.
*Mediciones para monitorear el progreso que van más allá del "cuánto". Mediciones que se enfocan únicamente en el aumento de ingresos del trimestre, participación de mercado o utilidades ya no logran capturar el verdadero progreso. Necesitamos medir de forma más efectiva la calidad de nuestro liderazgo, nuestra cultura organizacional y las relaciones externas. Estos son indicadores de éxito en el largo plazo mucho más confiables que las tradicionales métricas del “cuánto”.
*Un ecosistema que incluya socios y stakeholders. En un mundo moralmente interdependiente, no nadamos ni nos hundimos solos. Debemos seleccionar cuidadosamente socios que puedan colaborar con nosotros a medida que irrumpen los desafíos. Tenemos que crear un ecosistema de colegas, clientes y socios alrededor del mundo que provengan de diferentes contextos culturales.
*Emprende una travesía interna. Para muchos de nosotros, cumplir con cualquiera de las propuestas antes mencionadas requiere emprender una profunda travesía hacia adentro de nosotros mismos. Cada uno debe identificar su más profundo propósito y reconectarse con sus valores. Porque, si tal como señalamos, los negocios ya no están separados de la sociedad o de nuestra vida personal, si todo es una travesía, entonces nuestros propios valores importan más que nunca. Esta travesía interna nos otorgará un criterio para cada una de las próximas decisiones que debamos tomar, ya sea preparando una estrategia que contemple crecimiento y resiliencia, desarrollando mejores métricas para medir el progreso, o identificando las “misiones a la Luna” de nuestras compañías.
