Existen y se utilizan muchos indicadores para medir la rentabilidad y performance de un negocio. Las finanzas, la contabilidad, el marketing, la administración nos ofrecen muchos y muy útiles, tanto cuantitativos como cualitativos. Sin embargo, si queremos validar la salud financiera y la rentabilidad de una empresa todo se resume en una pregunta clave: ¿generamos caja? Un negocio es bueno si en cada ejercicio y de manera recurrente genera más caja de la que insume. Un negocio, además, crea valor si genera más caja con los recursos invertidos que la mejor opción posible alternativa para los accionistas/ inversionistas.

Es especialmente en una coyuntura desafiante como la actual que se redefinen visiones y estrategias para el futuro y se presentan oportunidades muy interesantes de adquisición, inversión y renegociación de condiciones; que ser líquido y tener acceso rápido al crédito se vuelven claves para aprovecharlas y capitalizarlas. En río revuelto los pescadores son los que tienen caja. A continuación algunos requisitos para preservarla:

1. Solo invertir en aquello cuyo retorno se ha cuantificado en un flujo de caja proyectado con escenarios y supuestos realistas. No invertir solo por intuición o porque “suena bien” o “yo conozco el negocio”. Racionalizar es cuantificar.

2. Cortar las pérdidas. Hay una línea muy delgada entre la perseverancia y la terquedad. Cuando un negocio no camina, porque los supuestos que sustentaron su aprobación no se cumplen y los esfuerzos para mejorarlo no resultan, lo mejor es cortarlo liquidándolo o transfiriéndolo.

3. Cuidar nuestros recursos líquidos, o contablemente nuestros activos corrientes. Qué compramos y producimos (nuestros inventarios), cómo y a quién damos créditos (nuestras cuentas por cobrar) y dónde ponemos nuestros excedentes (nuestras inversiones) son los procesos esenciales para asegurar que la liquidez, la sangre de la empresa siga circulando sin dificultades.

4. Control de gastos. La eficiencia es esencial y debe ser una disciplina permanente dentro de la cultura organizacional. La austeridad es un valor que paga en los momentos difíciles. No estoy afirmando que no hay que gastar. Estoy afirmando que hay que gastar bien. Tener clara la diferencia entre lo que es un gasto y lo que es una inversión a futuro, y además en la medida de lo posible ‘variabilizar’ al máximo los egresos de caja para que sean dependientes de los ingresos y su evolución y no se conviertan en pesadas anclas.

5. Financiar y ‘calzar’ bien. El capital de trabajo, las compras, los créditos a clientes se pueden financiar a corto plazo ya sea con proveedores o con bancos. Las inversiones en activos fijos tangibles (edificios, maquinaria, etc.) o intangibles (un sistema, una marca, etc.) deben ser financiadas a largo plazo ya sea con recursos propios (utilidades reinvertidas o aportes frescos de capital) o de terceros (préstamos a mediano plazo, leasings o bonos). Nunca financiar inversiones a corto plazo.
Monitorear la generación de caja es vital en la gestión empresarial del día a día. Debemos ser muy proactivos y ‘obsesivos’ en identificar, diagnosticar, disolver o extirpar el origen de los nudos que se presenten. Más vale temprano que tarde. Siempre puede pasar que una inversión, ante cambios en el entorno tanto macro como sectoriales, demande más tiempo que el que originalmente se supuso, y en ese caso lo mejor es ajustar los flujos y solicitar rápidamente un ‘reperfilamiento’ o extensión de los plazos de pago de nuestras obligaciones. La comunicación transparente aquí es fundamental para la negociación. Seamos conscientes y estemos siempre en estado de alerta, y la salud financiera nos acompañará.