La reciente crisis financiera hizo que las partes interesadas se volvieran más humildes. Fue particularmente vergonzosa para las reguladoras, las cuales no aprendieron de los errores del pasado, o incluso no pusieron atención a sus mismas advertencias.

Un ejemplo muy claro es Alan Greenspan, ex secretario de la Reserva Federal de Estados Unidos, quien acuñó la frase “exuberancia irracional” durante un discurso en el American Enterprise Institute en diciembre de 1996. No sólo no actuó bajo sus propias preocupaciones, sino que alentó las condiciones que permitieron que la burbuja tecnológica creciera y finalmente reventara.

Posteriormente, el 16 de julio de 2002, al prestar declaración ante el Comité de Bancos del Senado de los Estados Unidos, durante el periodo posterior a los escándalos de Enron y Worldcom, Greenspan dijo: “¿por qué los cheques y balances de la dirección corporativa, que nos sirvieron razonablemente bien en el pasado, han dejado de funcionar?... Una codicia infecciosa parece invadir gran parte de la comunidad empresarial.

Queda claro que Greenspan no veía claramente el vínculo entre dos factores. Complicó aún más la situación con su propia fe en que los nuevos instrumentos derivados, al generalizarse, reducirían el riesgo en su conjunto. En 2004 comentó: “no solo tenemos instituciones financieras individuales menos vulnerables a embates de factores de riesgo subyacentes, también el sistema financiero, en su totalidad, se ha vuelto más resistente.

Pero el destino estaba escrito mucho antes de la Crisis de las Hipotecas Subprime, aunque pocos se interesaron realmente en verla. Cuando los bancos, compañías hipotecarias y otros se dieron cuenta de cuánto podían ganar, crearon productos especiales para “ayudar” a la gente a alcanzar el “sueño estadounidense” de poseer una casa, alimentando la prosperidad en el sector de la vivienda.

Esto terminó en una situación donde los profesionales financieros no alcanzaban a comprender el monstruo que habían creado o los riesgos inherentes en éste. Y aún más terrible, muchos de estos productos financieros eran tan complicados que las reguladoras gubernamentales tampoco las entendían, no tenían los recursos para investigarlas o los dejaron al mercado para regularizarlas. 

Ahora se sabe con certeza que la crisis actual tiene que ver mucho con la adquisición de alto riesgos promovidos por compensaciones desproporcionadas en forma de bonos multimillonarios. Cuando el aliciente de las jugosas ganancias es demasiado bueno, los altos ejecutivos tienden a actuar en una forma poco racional; no toman en cuenta las advertencias internas y sólo escuchan lo que quieren escuchar, una falla humana bastante frecuente.

“El pez está podrido desde la cabeza”. Mientras las reguladoras de todo el mundo (con la honorable excepción de Canadá) han sido duramente criticadas por sus errores, otros, igual o más culpables, han quedado libres de castigo. Lo que no deja lugar a dudas (una vez más) es que hubo graves descuidos por parte de los consejos con respecto a las instituciones financieras involucradas.

¿Dónde estaban los consejos de directores, quiénes se suponían que salvaguardaban los intereses de los accionistas? Muy a menudo, la respuesta es que el consejo apoyaba al CEO de la compañía en lugar de cuestionar duramente a la administración. A los consejos de las grandes empresas financieras como Lehman Brothers, Bear Stearns y AIG se les pagaron grandes sumas de dinero por supervisar las actividades de las firmas y proteger los intereses de los accionistas. En vez de hacerlo,  se quedaron con los brazos cruzados, mientras los CEO llevaban a estas compañías a la quiebra.

Existen numerosas historias acerca de la incompetencia de los miembros de los consejos. Cuando Barings Bank, el banco mercantil más antiguo en Londres colapsó el 27 de febrero de 1997, debido a las pérdidas por la venta de futuros en Singapur por US$830 millones, éste había perdido una cantidad igual a dos veces su base de capital. Hasta su caída, la administración de Barings, en Londres, creía que las ventas realizadas por Barings Futures Sinagapore eran en esencia libres de riesgo y muy rentables, algo fuera de la realidad. Cuando el Comité del Tesoro de la Cámara de los Comunes preguntó a Peter Norris, ex director de Barings si había miembros del consejo que sabían acerca de la negociación de derivados, Norris respondió con un rotundo “no.” Su falta de conocimiento y entendimiento fue un elemento clave que contribuyó con la falla.

Era de pensarse en esos momentos que la crisis de Barings enviaría un mensaje claro a la industria para mejorar la evaluación de riesgos y procedimientos administrativos, pero esto simplemente quedo en buenas intenciones.

Veamos el caso Lehman Brothers. Su comité de riesgo, según se dice, se reunió dos veces al año durante 2006 y 2007, periodos en los cuales la crisis de Lehman se estaba fraguando. Como era de esperarse, pocos miembros del consejo tenían experiencia comprobable en la industria financiera.

Durante mucho tiempo, los consejos simplemente actuaban como oyentes y poniendo sellos que convenían a la administración, sin tomar realmente en cuenta a los accionistas. Uno de los ejemplos más extremos fue el meteórico despegue del ahora depuesto CEO del Banco Real de Escocia (RBS), Sir Fred Goodwin. Un contador sin conocimientos reales sobre el sector bancario, Goodwin impulsó a RBS de ser un banco de mediano tamaño en el Reino Unido, a uno de los cinco primeros alrededor del mundo, en un periodo de ocho o nueve años.

Esto se logró por medio de adquisiciones indulgentes en donde RBS compró 26 bancos en siete años y eliminó costos de manera despiadada por medio del recorte de personal. Como consecuencia, a Goodwin se ganó el apodo de “Fred the Shred”, algo así como “Fred Tijeras”, y de igual manera se ganó, desgraciadamente, la confianza acrítica de su consejo.

Todo se salió de control en la cima del auge de 2007, cuando dirigió un consorcio (RBS, Fortis y Santander) para adquirir ABN Amro. Su objetivo principal era el Banco La Salle de los Estados Unidos, el cual había consolidado la posición de RBS como uno de los bancos más importantes en EE.UU. Cuando su propuesta fue descartada por el consejo de ABN Amro, siguió insistiendo sin inmutarse por la oposición. El resultado fue una pérdida récord de £24 mil millones en 2008, de los cuales £16.8 mil millones estaban relacionados con la deliberada reducción del valor de mercado de los activos, ocasionada por la adquisición de Amro y aunado todo esto a las tremendas pérdidas respecto a las obligaciones de deuda colateral (CDO, por sus siglas en inglés) vía RBS Greenwich Capital. RBS quedó en calidad de afianzado por el gobierno del Reino Unido, y ahora 86% es propiedad del contribuyente inglés. 

La situación ha cambiado. Existen ciertas evidencias que nos indican que los banqueros finalmente “están entendiendo”. En febrero de 2010, Marcus Agius, director de Barclays, comentó que el vínculo de confianza entre los bancos y sus partes interesadas se ha debilitado notablemente, debido a los eventos de los últimos tres años, y que la tarea primordial es reconstruir esa confianza, basada en el reconocimiento de los bancos de sus propios errores.

El foco de atención se centra en los excesivos niveles de remuneración de la alta dirección, no sólo en los bancos. Aviva, una inmensa administradora financiera en el Reino Unido, anunció el 26 de febrero de 2010 que los salarios y bonos de los ejecutivos serían "prudentes", de acuerdo a una estrategia y desempeño de negocios a largo plazo.

Es que el triste episodio de Wall Street en 2008 fue algo más que una falla masiva de sentido común, regulación y liderazgo. Fue una falla a nivel de dirección corporativa, por lo que existe una enorme necesidad de que los consejos tomen en cuenta el control de riesgo general y, que aquellos que fallen, paguen debidamente las consecuencias. Como lo dijo Warren Buffet en su carta a los accionistas en 2010: “los CEO y en muchos casos, los directores, se han beneficiado durante mucho tiempo por el tamaño descomunal de los alicientes financieros; es tiempo de colocar algunos frenos de verdad que sean parte del panorama laboral”.

Los consejos deben seguir fortaleciéndose. Para empezar, los consejos deben formarse por individuos que comprendan el negocio. Los consejos deben admitir los errores y los miembros deben hacer preguntas duras y hacer frente al intimidante CEO. Deben obligarlos a ver la realidad. Esta vez, tenemos que aprender la lección.