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Falabella al límite

Con los confinamientos en la región, el crecimiento arremolinado del e-commerce ha colapsado el servicio de los retailers. Entre estos, la multilatina chilena Falabella ha concentrado una buena parte de la ira de los consumidores. Podría explicarse por su alto volumen de ventas y los desafíos que enfrenta la logística de última milla. Pero detrás también hay una historia de maduración de la transformación digital, una nueva cultura que implica flexibilidad y adaptación, y el calvario que significa cambiar.
Viernes, 28/08/2020 Sol Park

Escaleras mecánicas apagadas, maniquíes semi vestidos en vitrinas y el patio de comida cerrado. Son algunas escenas que captura el youtuber Dan Bell en su serie Dead Mall, en la que explora centros comerciales clausurados o en proceso de ejecución hipotecaria en Estados Unidos, remanentes de la época dorada de los brick-and-mortar, convertidos en ruinas por los efectos de la depresión económica y la hegemonía del e-commerce.

Son imágenes que no se iban a ver en América Latina, donde hasta fines del 2019, el comercio electrónico representaba solo el 4,2% del total de las ventas del retail, según la consultora eMarketer. Además, en enero de este año el International Council of Shopping Centers (ICSC) calificó a la región como una “tierra de oportunidades” para los malls, que crecían a un promedio anual de 5%, según la investigación de Lizan Retail Advisors de 2018. No iba a pasar acá, pero pasó y fue violento. La pandemia del COVID-19 no solo acercó la frontera del consumo online, sino que, para muchos, lo convirtió en la única realidad.

Según la consultora Kantar, en la primera semana de la cuarentena el uso del e-commerce aumentó en 100% y en la cuarta registró un crecimiento de 387%. Y entre los actores destacados en este escenario están los pure players, como Mercado Libre, que conquistó a más de 5 millones de nuevos compradores en tres meses. Pero los retailers tradicionales no se quedan atrás: en el caso de la mexicana Liverpool durante el primer trimestre del año la venta desde sus canales digitales creció 26,5% respecto al mismo periodo de 2019, mientras que Grupo Éxito de Colombia reportó un incremento de 44,6% en las ventas online en este lapso.

Al mismo tiempo, aumentaron los reclamos. Twitter se llenó de hashtags denunciando la falta de respuesta de los grandes retailers, específicamente sobre retrasos extremos en tiempos de envío, la imposibilidad de comunicar y un ineficiente servicio de postventa. Durante los días sin IVA promovidos por el gobierno en Colombia, entre junio y julio de este año, los clientes denunciaron cola para entrar a los sitios web de las compañías, canastas virtuales que no funcionan y precios inconsistentes.

Entre las noticias, la compañía que se repite es la multilatina chilena Falabella, con presencia en Perú, Colombia y Argentina, además de su país. Durante el primer trimestre de 2020, su venta online de productos alcanzó US$ 281 millones, un alza de 24% respecto al mismo periodo de 2019. Según la compañía, desde el inicio de los confinamientos, las ventas de e-commerce de tiendas por departamento crecieron 200% en promedio en sus operaciones en Chile y los despachos a domicilio, entre seis y 12 veces. Su sitio fue el que más ha crecido en visitas en Chile, Perú y Colombia, marcando un aumento de 65% respecto al año anterior, mientras que las descargas de la aplicación de Falabella Retail aumentaron 130% en mayo respecto a abril.

“Hemos visto un crecimiento sin precedentes en la demanda de nuestros canales digitales y de atención al cliente, considerado que gran parte de nuestras tiendas se encuentran cerradas”, dice Falabella mediante un cuestionario enviado por email a AméricaEconomía.

Al mismo tiempo, la compañía lideró el número de reclamos en Chile según el Servicio Nacional del Consumidor (Sernac) con más de 12.000 reclamos, y también lo hizo en Perú con 864 según Indecopi (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual). Ya en Colombia y Argentina fueron objetivos de una orden administrativa por sus respectivas instituciones públicas por presunta vulneración de los derechos de los compradores, entregar productos en mal estado y “brindar información engañosa”.

¿Qué pasó?

La maldición del líder

Hace varios años ya, la trasformación digital ha estado en el centro de los discursos de las compañías de la región, incluyendo los retailers. En el caso de Falabella, en 1999 lanzó su canal digital falabella.com y, desde entonces, su nivel de inversión fue solo aumentando. Según el conglomerado, hace seis años la inversión en tecnología y logística representaba el 26% del capex del grupo, mientras que hoy llega a 38%. Y esta inversión le ha permitido lanzar soluciones innovadoras, como el servicio click-and-collect en 2012, que permite a los clientes comprar en línea y retirar en tienda.

Más recientemente, Falabella inauguró un nuevo centro de distribución de primer nivel tecnológico de 40.000 m² en Chile, que implicó una inversión de más de US$ 100 millones. Además, según la compañía, fueron “precursores en la región en el desarrollo de múltiples métodos de envíos flexibles y rápido: fecha programada, next day delivery y same day delivery”.

“Un factor importante al momento de evaluar el impacto de la contingencia es que los más grandes tienden a crecer aún más, lo que uno podría llamar la ‘maldición del líder’”, explica Marcel Goic, director del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile. “En general es una bendición, porque cuando uno piensa en comprar online, piensa en el líder. Entonces, cuando hay estos aumentos abruptos, la demanda se ve particularmente concentrada en actores como Falabella”, añade.

Por otra parte, Falabella se vio particularmente afectada por la limitación de modalidad de envío click-and-collect ante el cierre de un buen porcentaje de sus tiendas y que, a finales de 2019 representaba el 65% de sus ventas online en Chile. “Ello ha generado una sobrecarga en la red de distribución. Los operadores logísticos enfrentan, además, complejidades operacionales producto de la crisis. Lamentablemente, ese conjunto de elementos se ha traducido en retrasos y reprogramaciones de órdenes”, admite la compañía, que fue líder en ventas online B2C en 2019 en Chile, Colombia y Perú, según el proveedor de investigación de mercado Euromonitor International.

Adaptarse a la nueva realidad

Para enfrentarse a la pandemia, Falabella convirtió algunas tiendas en “dark stores” (tiendas que actúan como bodegas y centros de distribución) y, con el apoyo del Ministerio de Economía y la Cámara de Comercio de Santiago, abrió su plataforma de marketplace a pymes, para que estos dispongan y vendan sus productos sin pagar comisión durante tres meses.

Además, adelantó el lanzamiento de las aplicaciones Fazil, que potencia la última milla de su línea de supermercados para ciertas comunas de Chile y Perú, y Fpay, su billetera digital. La primera permite al usuario adquirir productos de Tottus a través de un “personal shopper” – repartidores contratados por la compañía o por un tercero externo – quien escoge, comunica con el cliente y entrega la compra. Ya con Fpay, el usuario puede inscribir su tarjeta de crédito CMR (del Banco Falabella) o de otros bancos para transferir dinero entre contactos, acumular puntos CMR, pagar a través de un código QR en comercios adheridos y cobrar por QR a otras personas.

La compañía informa en su respuesta escrita que está entregando soporte adicional a los centros de distribución, potenciando su flota dedicada, complementando con proveedores externos e incrementando la capacidad de atención al cliente a través del teletrabajo y modernización de sistemas. “Estamos conscientes de esta situación y estamos adoptando todas las medidas que están en nuestras manos para fortalecer nuestra capacidad de entrega”, indica.

“Acá su reputación está golpeada, la pandemia llegó justo en la mitad de la transformación. Si hubiera sido en cinco años más, la historia habría sido otra”, comenta Claudio Pizarro, investigador de CERET. “Las restricciones son parecidas para todos, pero es lógico que los pure players tengan más cancha para adaptarse y que los retailers lo vean como algo nuevo”, comenta por su parte Pablo Altamira, cofundador de la compañía de manejo de inventarios y pedidos de e-commerce Producteca.

De hecho, en el caso del pure player líder en América Latina, Mercado Libre, este estaba preparado para un aumento repentino de demanda, según declaró su COO, Stelleo Tolda, en una entrevista a AméricaEconomía. Pero, además de eso, cuando estalló la pandemia la empresa fundada por Marcos Galperín amplió su oferta en la categoría de supermercados y anunció un plan de contratación de 5.000 personas para sus operaciones en la región.

Entre las compañías offline, también existen excepciones. El 48% de las ventas totales de la brasileña Magazine Luiza ya correspondían a sus canales digitales, incluyendo el e-commerce y marketplace, y su operación online creció 73% durante el primer trimestre de 2020 respecto al mismo periodo de 2019.

El retailer cortó el 80% del salario de sus principales ejecutivos y entregó vacaciones remuneradas a más de 20.000 colaboradores. Cambió de un día al otro su enfoque en inversión en categoría desde moda y deportes a supermercado, y lanzó anticipadamente la plataforma para minoristas “Parceiro Magalú”, que incorporó a 15.000 pymes en menos de dos semanas. Además, al no poder entregar su servicio de click-and-collect “Retira Loja” – que representaba el 40% de las ventas online – amplió la medida ship-from-store (envío desde tienda) y convirtió más de 1.000 tiendas físicas en mini centros de distribución. “En cinco semanas, hicimos lo que teníamos planeado hacer en un tiempo 10 veces mayor”, expresó Magazine Luiza en un comunicado. “Magazine Luiza es una empresa brasileña, que desarrolla tecnología y que tiene el retail en el alma”, agrega.

La construcción de su marketplace

Una evidencia de la comprensión de Falabella de los nuevos requerimientos del mundo digital fue el desarrollo del marketplace en el sitio de falabella.com y la adquisición de Linio, el emprendimiento de marketplace de origen mexicano. Una estrategia ineludible, según Pablo Altamira: “los retailers tradicionales y pure players están yendo hacia una fusión de ambos modelos. Esta fusión tiene la parte de marketplace como Mercado Libre, el private label como Amazon y las tiendas físicas y servicios financieros como Falabella”.

El modelo de marketplace tiene varias bondades: a diferencia de un e-commerce, donde solo se provee productos de marcas propias o de un grupo de proveedores, el marketplace escala la solución a través de la incorporación de terceros quienes compiten en esta plaza (un “mercado libre”). Así, los clientes tienen acceso a mayor variedad de productos y mejor precio. Todo ello sin que implique un costo financiero al proveedor, ya que la competencia que se genera es entre los sellers y el primero gana con la comisión de venta.

“Hasta el día de hoy admiro la cultura no conformista de Falabella y los recursos que colocaron para avanzar hacia el marketplace”, recuerda Javier González, quien fue gerente de Desarrollo y Fulfillment Corp Marketplace de Falabella hasta agosto de 2019. “Pero hay un problema de fondo: la transformación digital –en este caso la creación de un marketplace– va más allá de la inversión en tecnología. Implica cambiar el mindset”, sentencia.

Según el ejecutivo, quien antes de Falabella fue senior Program Manager de Fulfillment by Amazon en Seattle, desde la discusión inicial sobre el desarrollo del marketplace se enfrentó a obstáculos. El equipo buscaba desarrollar internamente una plataforma adaptada a las necesidades de la compañía, generar un músculo tecnológico y, de esta forma, iniciar el paso hacia la transformación digital. Es decir, convertirla en una compañía tecnológica que ofrece servicios de retail. Pero esta insistía en comprar paquetes de softwares desarrollados por empresas tecnológicas.

Las ventajas de esta última estrategia son que permite integrar rápidamente las soluciones en las operaciones y funciona de forma idónea en situaciones predecibles. El problema surge cuando la plataforma se enfrenta a situaciones impredecibles y se convierte en una camisa de fuerza.

“Hay que dejar claro que el core business de Falabella es tener tiendas físicas, por lo tanto, compraban tecnología como soluciones empaquetadas”, aclara González. “Pero trabajar online es como si tú vivieras de tu auto y cuando este se echa a perder, no sabes repararlo. En cambio sí lo puedes reparar si construyes tu propio auto y, si andabas normalmente a 100 km/h y de repente tienes que andar a 320 km/h, sabes si está preparado o no”, metaforiza.

Por otro lado, el ingeniero comenta que pese a la creación e inversión en el marketplace, este esfuerzo no fue prioridad. Por ejemplo, no se solucionaban los conflictos de interés entre los compradores formales y la plataforma, en el que los primeros no tenían motivación para apoyar el proyecto, ya que puede significar menos comisión por venta. Además, Falabella prefirió exponer los productos de retail en el landing page, en vez de crear un espacio orgánico que cambie según el consumidor.

La consecuencia, según Christian Oros, fundador y director de la consultora de consumo y retail Kawésqar Lab, fue alienar a ciertos sellers, quienes podrían agregar mucho valor a la plataforma, pero que terminan vendiendo de forma independiente. “Los marketplaces tienen condiciones muy complejas, el producto termina siendo más caro o sus clientes experimentan problemas de experiencia. Entonces, ¿cuál es finalmente el beneficio de pertenecer ahí?”, dice Oros.

Además, los sellers se enfrentan al riesgo de perder visibilidad e información de tráfico, ya que los clientes que compran en un marketplace pertenecen a la plataforma. Además, “siempre está la desconfianza latina”, advierte Claudio Pizarro. Según el experto, los emprendedores se preguntan: “¿por qué voy a vender a través de esta compañía si mañana puede privilegiar más sus marcas? Ya lo hizo en el mundo físico y lo podría hacer en el digital”.

¿Fue acertado comprar Linio?

En 2018 Falabella materializó las predicciones de los especialistas de la industria respecto a la compra por un retailer tradicional de una startup pure player y compró el emprendimiento de origen mexicano Linio. La adquisición, según la compañía, ha permitido agilizar procesos en soluciones digitales, integrar su plataforma tecnológica para mejorar las aplicaciones y seller center del marketplace de Falabella, y complementar los marketplaces de Falabella y su tienda de mejoramiento del hogar Sodimac al compartir capacidades de logística y TI, la oferta de productos y la base de clientes.

Pero a un año y medio desde la adquisición de US$ 138 millones y una inversión de US$ 140 millones adicionales, Linio todavía no reporta rentabilidad. De hecho, la anterior propietaria de la compañía, la incubadora de startups Rocket Internet, prometió en 2013 que Linio comenzaría a ser rentable en 2015, pero no lo logró. “En 2016 Rocket Internet reconoció pérdidas por el deterioro de otros asociados, primariamente atribuido a Linio”, dice la incubadora en un reporte. Ese mismo año, Rocket Internet anunció intercambio de acciones de Linio con otra compañía y tampoco participó en su ronda de inversión, reduciendo su valor de € 370 millones (alrededor de US$ 440 millones) a € 150 millones (US$ 178,5 millones).

“Cuando un retailer compra una empresa online, lo que el mercado exige no va a cambiar. Al fin de cuentas, los inversionistas metieron su dinero en Falabella y no en la startup. Pero ahora una parte relevante de la compañía es online y los plazos de rendimiento son muy diferentes”, dice Antonio Hernández, analista de Barclays. “Entonces, más que rentabilidad, entendemos que lo que se compra de Linio es la presencia online y su alcance, que son más de lo que Falabella tiene”, agrega.

Entonces, ¿cómo está el crecimiento de Linio? Antes de ser adquirido, tenían presencia en ocho países: Argentina, Chile, Colombia, Ecuador, México, Panamá, Perú y Venezuela. Medio año después, Falabella anunció que cerraría las operaciones en Panamá y Ecuador. Por otro lado, a diciembre de 2017 Linio figuraba en el cuarto y octavo lugar en ventas online en Colombia y México respectivamente según el ranking “E-top 100” realizado por eCommerce Institute. Hoy, la startup figura en los puestos seis y 15.

Para el cuarto trimestre de 2019, Falabella reportó un crecimiento de 83% en las ventas de Linio respecto al mismo periodo del año anterior y, desde que comenzó la pandemia la cifra aumentó a 270%. “Los resultados de otros canales online han sido de tres cifras. De hecho, Ripley en tres meses de plena pandemia declaró que alcanzó metas de tres años. Entonces, el éxito de Linio es relativo”, opina Christian Oros, de Kawésqar Lab.

Más allá de los resultados del mercado, hay que recordar que la tecnología fue un punto decisivo para la adquisición. De hecho, la operación no incluyó activos físicos, como oficinas y bodegas, sino que lo principal fue la tecnología. Pero para entender la tecnología de Linio hay que estudiar su fundadora, Rocket Internet. La incubadora alemana ha generado controversias en el ecosistema de emprendimientos por su modelo copycat, que replica startups exitosas, como Uber, Airbnb y Amazon, en nuevas adaptadas para cada región del mundo, como Easy Taxi, Wimdu y, en este caso, Linio.

Controversial, pero no por eso fallido. Una de las razones de su éxito es disminuir el riesgo al centralizar algunas funciones de las compañías de su portafolio en su sede en Berlín: el desarrollo de producto, diseño de experiencia del usuario, campañas de marketing y trabajo legal. Las operaciones, venta y servicio al cliente de sus compañías, sin embargo, los manejan los fundadores desde sus respectivos países, según un estudio de la Universidad de Dinamarca Meridional.

Al ser consultado sobre la dificultad en la operación del día a día al no tener el total conocimiento del producto tecnológico de Linio, la compañía respondió: “Esta información es errónea, porque la transacción incluyó la adquisición de la tecnología. Al adquirir Linio, también integramos sus talentos y la cultura de la compañía sigue vigente”.

Pero a un año desde la adquisición de Falabella, el gerente general y fundador de Linio fue sustituido por Benoit de Grave, quien fue el director comercial regional de Falabella Financiero. Poco antes de la salida del fundador, el grupo anunció al ex OLX (la compañía de marketplace neerlandés), Alejandro Osores Namihas, como responsable de Linio Perú y, para Colombia, apuntó a un ex Mercado Libre, Andrés Robatel.

Finalmente, Falabella confirmó que en mayo del año pasado culminó el proceso de integración de la oferta de sus tiendas departamentales de Chile a la plataforma de Linio y que antes de agosto se consolidaría la misma operación para Colombia y Perú. Pero, según Altamira de Producteca, “tardaron mucho en decidir qué hacer y cómo hacerlo”. “Falabella fue muy inteligente al comprar Linio, pero si lo dejas en stand by por dos años, me entero de que recién empezaron a juntarse y la gente se va, pierdes conocimiento, tracción y know-how”, añade.

“Todavía es temprano para concluir. Hay indicios de algunas sinergias, pero falta madurez para hacer una evaluación expost con más precisión”, opina Marcel Goic, del CERET. Por otro lado, Christian Oros, de Kawésqar, considera que “si una startup podía redirigir todos sus procesos rápidamente, una vez comprada todas las decisiones pasan por la grande. Hoy Linio se ha quedado casi estancado en su participación y se ha metido por los costados un Yapo, por ejemplo”.

La desafiante última milla

Pese a que el desarrollo del marketplace tiene sus bondades, el principal obstáculo es difícil de superar: “Latinoamérica tiene carencias estructurales en logística todavía. Creo que no somos fluidos y flexibles porque, por ejemplo, los sistemas laborales son muy rígidos”, explica Claudio Pizarro del CERET.

En este caso, los expertos consideran que es injusto atribuir todos los errores del delivery a las compañías de retail. “Algunas partes de la última milla las manejan ellos mismos, pero también hay mucha tercerización y confianza en el resto de la cadena. Mucho del empeoramiento de la calidad de servicio que hemos visto tiene que ver con eso”, dice Goic. “El consumidor no se va a percatar si la culpa es de DHL o del sistema general, sino que simplemente le llega o no el producto. Entonces, lamentablemente, la ira va a ser dirigida al retailer”, complementa Antonio Hernández, de Barclays.

En el caso de Falabella, además de inaugurar en 2018 un nuevo centro de distribución en Chile que fue posteriormente automatizado, en 2019 lanzó en Perú un centro de distribución integrado de línea blanca para Falabella, Tottus, Sodimac y Maestro con una inversión de US$ 38 millones. También creó el servicio de fulfillment by Falabella (servicios logísticos a los vendedores del marketplace), y para ciertos productos, creó un proceso de entregas en 24 horas.

“Estos cambios, que parecen sutiles, son súper complejos logísticamente ya que necesitas invertir en capacidad, sistemas de información de restricciones de tiempo a los despachadores y muchas otras cosas que el cliente no ve. Y en los últimos años vimos una mejora tangible”, dice Goic. “Entonces, es coherente que haya más reclamos en Perú y Colombia que en Chile porque la logística robotizada no está montada”, agrega Pizarro.

Según los expertos consultados, hasta pure players experimentados como Amazon enfrentan al mismo cuello de botella logístico de la región y, tampoco suplen la última milla en ciertos sectores, como restaurantes y supermercados, al que llegaron nuevos actores como Cornershop y Rappi para aprovechar esta oportunidad.

Pero la diferencia entre los pure players y los retailers regionales es el estándar de atención al cliente. Según Goic, este estándar fue colocado en un nivel muy alto en aspectos como la logística inversa. Realizar una devolución de un producto comprado en Amazon es muy fácil, ya que solo implica pegar un sticker y despacharlo. Además, si un producto llega fallado o no llega, el cliente puede consultar a la compañía y esta entrega muchas opciones de recompensa, como reembolsar el pago, entregar un giftcard o entregar de nuevo el producto sin costo de envío.

“Colocar al cliente primero sin importar el costo es una cuestión que está instaurada muy poco en los retailers masivos a nivel regional, pero no significa que no le importen sus clientes”, dice el académico. “Pero los clientes estarían dispuestos a aceptar errores si hay transparencia en el proceso, porque disminuye los niveles de ansiedad. Si Falabella, como líder de mercado, es capaz de proveer más rastreabilidad e información, va a mejorar los niveles de satisfacción”, añade.

“Si le dices que le atendiste mal a Amazon, es el mayor insulto que le puedes decir. Su obsesión por el servicio al cliente es casi sectaria”, señala Javier González. “Entonces, Falabella no es la excepción, sino que es una empresa tradicional como el 99% del resto de las compañías. Amazon es la excepción. A pesar de que en el diario vivir, parecieran competidores, son empresas totalmente distintas y no compiten en el mismo nivel”, agrega.

Por otro lado, los pure players y algunos retailers están comenzando a integrar verticalmente sus procesos de última milla para no depender de los terceros. Entre los casos más conocidos está Amazon y su servicio de drones Prime Air, como también está el ejemplo de Magazine Luiza que adquirió Logbee en 2018, una startup de inteligencia logística, y que actualmente realiza el 20% de las entregas de la compañía, según su reporte trimestral.

“El retail que tiene volumen va a tender a armar su propia flota, ya que no te conviene que un FedEx o DHL lo entregue. Pero estamos hablando de volúmenes especiales, que Falabella tranquilamente podría tener”, opina Altamira. Según Falabella, en 2019 vendieron más de US$ 1.200 millones en productos a través de su canal digital, un alza de 28% respecto al año anterior.

El día después de la crisis

“Nuestra estrategia es el desarrollo de un ecosistema físico y digital que permita entregar una experiencia de compra única, simplificando la vida de nuestros clientes. Estamos convencidos de la relevancia creciente de los canales digitales, pero también creemos que estos no reemplazarán a la experiencia en las tiendas. El sello de nuestro quehacer en las tiendas físicas será adaptarlas a este nuevo escenario, digitalizar la experiencia de compra de los clientes para darles mayor valor agregado, y disminuir la fricción de las interacciones”, asevera Falabella a AméricaEconomía.

Pese a que la pandemia impactó el mundo y cambió totalmente el comportamiento de los consumidores, no va a durar para siempre. Paulatinamente, el retail físico volverá a ser relevante, especialmente en América Latina, según Guillermo Araya, gerente de estudios de Renta4, lo que favorecería a Falabella. “El concepto de mall en América Latina es muy distinto al de Estados Unidos, ya que acá lo entendemos como un lugar de entretenimiento. Por eso, los malls están en la defensiva pese a la pandemia y se están preparando para volver a las tiendas”.

En términos de e-commerce, los expertos concuerdan que la falta de experiencia en el mundo online, como también la poca madurez del ecosistema logístico en los países que está presente han sido los mayores factores por la que la pandemia ha golpeado a Falabella.

“Te aseguro que si hubiéramos intentado hacer un cambio tan brutal hacia lo online, Falabella habría estado muy mal por un tiempo y los accionistas no lo habrían aceptado”, recalca Javier González, que sostiene que los fundadores del marketplace de Falabella renunciaron por considerar que no tendrían la autonomía para realizar los cambios pertinentes y tampoco apoyo del C-level, su alta gerencia. “Falabella no quiso incurrir a eso, sino quiso cambiar de forma paulatina. Pero estas transformaciones llegan a costa del dolor”, concluye.

Para Claudio Pizarro, del CERET, la pandemia golpeó a Falabella justo en la mitad de su proceso de cambio al mundo digital. “Es como que empezó el segundo tiempo y va perdiendo”, metaforiza aunque matiza que sus competidores Cencosud y Ripley están mucho más rezagados. En la batalla entre los pure players y los jugadores tradicionales, el COVID-19 parece haber dado puntos de ventaja a los primeros, mucho más ágiles y ligeros.

Para los especialistas, sin embargo, el partido sigue su curso. Habrá que ver si sus actuales y anteriores pasos en la esfera digital permiten que Falabella consolidar su liderazgo en el mundo e-commerce. Sobre todo, antes de que Amazon expanda su presencia en América Latina.

                                                                                    

Pendiente accionaria

Si bien las protestas en Chile y la pandemia supusieron una caída libre en la cotización de Falabella en la Bolsa de Valores de Santiago, desde 2018 se observa una tendencia a la baja en la valorización bursátil de la compañía. De hecho, Falabella cerró el primer trimestre con un valor de US$ 24.760 millones, mientras que en el primer trimestre de 2019 pasó a US$ 19.005 millones y en el primer trimestre de este año a US$ 8.267.

“Años atrás Falabella hizo un aumento grande de capital para financiar todos sus proyectos de transformación y cada trimestre los márgenes que reportaban iban cayendo”, explica Guillermo Araya, de Renta4.

Justamente el proceso de transformación por el que pasa la compañía, para Claudio Pizarro, es el tema de fondo detrás de la pendiente accionaria del retailer. “Es como un avión que va volando con dos motores, uno muy fuerte, que es su negocio histórico y otro más chiquito que está empezando a funcionar. Lo que terminó pasando es que el negocio físico ha ido perdiendo fuerza y ha cobrado fuerza el digital. Lo que refleja esa caída de la acción es eso: el proceso de cambio de motor que está en marcha”, detalla.

Para Christian Oros, de Kawesqar, la explicación de su caída se debe a cuatro factores: el contexto macroeconómico (con menores crecimientos en los países donde opera), la menor demanda de consumo, que en su caso tiene mayor impacto que en otros competidores, dado que es el actor más relevante; la caída de su utilidad, y que Linio todavía no sea relevante.