A mediados de marzo, Natura decidió implementar el teletrabajo para todas sus oficinas en América Latina. Incluso, un poco antes de que se declarara la pandemia, la compañía de origen brasileño redujo al máximo la circulación de personas, cerró sus tiendas y canceló todos los eventos presenciales de ventas. Solo se mantuvo activa el área de logística y transportes para que la cadena de abastecimiento de sus colaboradoras continuara funcionando.
Al igual que ellos, en L’Oréal Argentina también adoptaron rápidamente el trabajo remoto, no sin antes realizar pruebas y ajustes de acuerdo a las necesidades de cada área, permitiéndoles preparar el sistema para prolongar esta modalidad en el tiempo.
En medio de las dudas sobre qué tan catastrófica sería la pandemia, cuánto impactaría a la economía y hasta cuándo se extendería el confinamiento, las empresas tuvieron que actuar con rapidez, adoptando el teletrabajo como una medida para garantizar la seguridad de sus trabajadores y la continuidad de la organización.
Ni Natura ni L’Oréal Argentina tenían experiencia gestionando el trabajo remoto con el alcance que está teniendo por estos días. En Chile, la compañía brasileña implementó por primera vez esta modalidad en 2016, partiendo con dos días al mes y aumentando gradualmente hasta ofrecer dos días a la semana. En la empresa de cosméticos, en Argentina, permiten el teletrabajo dos veces al mes.
Gestionar con flexibilidad
Por la urgencia, varias organizaciones se comprometieron con el teletrabajo sin conocimientos o una amplia experiencia en esta modalidad, desconociendo muchas veces cómo debía gestionarse.
Para Naisa Gormaz, académica de la Escuela de Negocios de Universidad Adolfo Ibáñez, “con la transición al teletrabajo, es probable que se enfrenten desafíos importantes a nivel interpersonal en cuanto a comunicación, gestión de conflictos y motivación. El trabajo remoto es como un amplificador de los problemas subyacentes a nivel interpersonal, pues ya no se cuenta con la comunicación cara a cara, que es el medio con mayor riqueza comunicacional”.
No se trata de un trabajo remoto convencional, sino de uno donde la gente está confinada, muchos realizan sus labores mientras cuidan a sus hijos y otros están sobreexigidos, con una mayor carga de trabajo.
“Hay estudios que muestran que la productividad de varios trabajadores remotos se ha visto afectada por la situación de pandemia y cuarentenas, pues reportan mayores problemas para concentrarse, tomar decisiones o razonar, combinar diferentes tareas o responsabilidades y les toma más tiempo realizar una tarea”, dice Gormaz.
Es por ello que no es posible replicar la misma manera de trabajar que se utilizaba en contextos presenciales. Bien lo saben en L’Oréal, donde pese a que su equipo de operaciones se encuentra trabajando presencialmente, a diferencia del resto de la compañía, quieren mantener el sentimiento de pertenencia entre el equipo. Para ellos, la solidaridad ha sido clave para cumplir las metas y responsabilidades, pero también la creatividad, con la que han podido adaptar el negocio a esta inédita situación.
“A nivel del comité ejecutivo, el objetivo para liderar a los equipos es encontrar el mejor equilibrio para guiarlos, proporcionarles calma y permitir que las personas hagan su trabajo y sus managers estén allí para orientarlos y asegurarles que tenemos todo lo necesario para navegar la crisis, entendiendo sus situaciones personales”, indica Brenda Bianquet, gerente de Asuntos Públicos y Advocacy en L’Oréal Argentina.
Para gestionar el trabajo remoto se necesita de cierto nivel de estructura, predictibilidad y que los jefes establezcan objetivos personales y grupales. También es necesario definir algunas reglas para teletrabajar, como la estructura de trabajo y los horarios para reuniones o envío de mensajes.
A partir de ahí es posible medir las labores realizadas, que debieran centrarse en el logro del resultado final y no en las horas trabajadas. Mireia Las Heras, profesora agregada del IESE Business School, explica que se puede evaluar a los colaboradores mediante tres características. “Lo primero es analizar qué se ha aportado al equipo, valorando cada etapa de ese trabajo; lo que se ha aprendido; y, por último, la generación de confianza, como se ha trabajado conjuntamente”, dice.
Lo anterior implica que las jefaturas sean mucho más flexibles en relación a horarios y gestión del desempeño, pues todos están aprendiendo a ser trabajadores remotos en condiciones altamente inciertas.
En algunas empresas han cambiado las metas y los plazos para que los trabajadores puedan cumplir con sus labores. “Los líderes de cada área nos reunimos diariamente para analizar los desafíos que tenemos a corto y largo plazo, además de informarnos sobre el escenario local y de las distintas medidas que se van tomando por parte de las autoridades”, dice Gustavo Cruz de Moraes, gerente general de Natura Chile
Liderazgo contenedor y resiliente
En situaciones de incertidumbre, como la que actualmente se enfrenta, el estrés aumenta entre los colaboradores. En algunas empresas entran en pánico y esperan mantener el mismo nivel de trabajo o, incluso, exigen más que antes de la pandemia, generando un clima tenso y una falta de motivación y productividad.
Para Las Heras, “el principal error es controlar en lugar de favorecer que cada uno dé lo mejor desde sus capacidades para aportar valor. No ser capaz de encontrar el punto de encuentro entre personas que trabajan en distintos horarios, idiomas y capacidades de trabajo”.
En estos casos es crucial un liderazgo orientado al cambio y la transformación, sin olvidar las necesidades del equipo. Margarita Mayo, profesora de Liderazgo en IE Business School, asegura que “la mejor herramienta para el estrés es una actitud abierta al aprendizaje. Por definición, el cambio significa aprender nuevas habilidades”.
Pero también es necesario que los líderes inspiren, generen confianza y sean capaces de crear un clima de seguridad psicológica donde se incentive la innovación y la toma de riesgos inteligentes, además de desarrollar nuevas habilidades a través del coaching.
Conscientes de esto, algunas organizaciones han optado por asesorar a sus líderes. En Natura, por ejemplo, han realizado sesiones de coaching de liderazgo para todos los gerentes de área. “En estas instancias se realizan dinámicas sobre cómo se sienten los equipos, cómo vemos esta situación y generamos espacios virtuales para que podamos compartir experiencia”, indica Cruz de Moraes.
En el caso de L’Oréal, Bianquet explica que “para acompañar a nuestros líderes en la gestión de equipos a distancia, establecimos sesiones virtuales de coaching, que les permitirán un análisis más profundo de la realidad propia y colectiva, la ponderación de alternativas y la toma de decisiones”.
La clave, entonces, está en un estilo de liderazgo centrado en el cambio, inclusivo, contenedor y resiliente. Un artículo de la consultora Deloitte refiere sobre las cualidades de resiliencia que deben tener los CEO en estos momentos de crisis. Son empáticos, transparentes, adoptan una visión de largo plazo y toman medidas decisivas y decisiones racionales.
Naisa Gormaz, de UAI, señala que este tipo de liderazgo “implica ofrecer seguridad, información oportuna, orientación y ayudar a las personas a cultivar conectividad entre ellas, generando instancias que permitan apoyarse mutuamente”. Margarita Mayo, de IE, agrega que “el liderazgo resiliente no es algo que se tenga, es como un músculo que se puede desarrollar con un cambio en la mentalidad. Sin embargo, hay una gran resistencia al cambio y más del 70% de las empresas fracasan en su intento porque los CEO y los directivos en general utilizan estilos de liderazgo que perpetúan el statu quo”.
Mantener el contacto
Sin duda que la comunicación ha sido clave para las organizaciones, especialmente en este momento donde no se puede compartir el mismo espacio. Las reuniones virtuales han sido muy útiles para cubrir esa falta de comunicación no verbal y poder seguir generando el entorno de cercanía.
Tanto en Beat Chile –el aplicativo móvil– como en el laboratorio Synthon las reuniones virtuales permiten mantener el contacto entre los miembros del equipo y sus jefes, coordinar tareas y ver cómo van evolucionando los temas.
En el laboratorio cada área tiene una agenda diaria donde organizan las reuniones entre quienes trabajan de manera presencial y quienes teletrabajan, realizando reuniones virtuales y seguimiento de las actividades de manera diaria y semanal.
“Al momento de comenzar el teletrabajo nos encontrábamos definiendo los objetivos individuales para el año, por lo que de esta manera se hizo más fácil acotar y definir tareas específicas”, señala Christian Rodríguez, gerente general del laboratorio Synthon Chile.
Sin embargo, en ambas empresas resienten no tener el contacto cara a cara, porque están acostumbrados a compartir el mismo espacio de trabajo.
“Esto muchas veces dificulta realizar sesiones de brainstorming para tener un trabajo en equipo más fluido o tener momentos de break con los compañeros. Pero hemos aprendido a valorar e implementar sesiones de alineamiento más seguidas y exhaustivas que permitan a los equipos estar más coordinados en las tareas”, comenta Gabriela Torrealba, People Operations Generalist de Beat, donde han seguido realizando las evaluaciones de desempeño y han agregado otras actividades a través de Zoom o en sus canales habituales de comunicación para que los trabajadores se sientan acompañados.
Para Margarita Mayo, del IE, a medida que las empresas se muevan hacia la nueva normalidad, es probable que las reuniones virtuales formen parte de la rutina laboral. Y en este caso, los líderes tienen que verlas como una oportunidad de aprendizaje y cambio, donde se incentive a pensar en el propósito global del trabajo que realizan y el impacto que tiene en la sociedad.
Las videollamadas pueden paliar en parte algunos de los problemas que causa el no tener contacto directo, pero para ello hay que considerar algunos puntos. “Es importante que los participantes tengan sus cámaras encendidas de modo de poder tener información sobre su lenguaje no verbal. Sin embargo, hay estudios que muestran que este tipo de medio es mucho más cansador que el contacto cara a cara. Es la denominada ‘fatiga de Zoom’, señala Naisa Gormaz, de UAI.
Apoyar al equipo
El abuso de la tecnología y la dificultad para equilibrar las tareas domésticas con el trabajo, pueden deteriorar la salud de los colaboradores. No por nada la Organización Mundial de la Salud (OMS) emitió un comunicado en el que advertía que la pandemia puede resultar estresante, por la adopción de las diversas medidas de salud pública como el distanciamiento social. Es posible que ocasione temor y ansiedad, falta de concentración y el agravamiento de problemas de salud crónicos y mentales.
En Natura, por ejemplo, lanzaron un programa de asistencia para prevenir y resolver problemas personales, legales y financieros. También comenzaron a desarrollar una serie de webinars semanalmente sobre salud y bienestar para todos los colaboradores de América Latina.
En Synthon y L’Oréal también han apoyado a sus equipos. Mientras en el laboratorio han dado las facilidades en términos de flexibilidad y a los teletrabajadores se les envía un pequeño presente para que puedan compartir en familia; en la compañía de cosméticos se centraron en que sus trabajadores pudieran llevar a cabo de mejor forma sus labores, además de comenzar a realizar reuniones virtuales para que los equipos interactuaran en un espacio distinto a la oficina.
Todo esto es valioso, porque tal como dice Naisa Gormaz, “los jefes tienen un rol fundamental en el abordaje de posibles problemáticas de salud mental de sus colaboradores, pues son el nexo directo de los empleados con la organización, y sus acciones pueden agravar o aliviar los desafíos de salud mental de éstos. Un elemento importante es que los colaboradores perciban que su jefe se preocupa por ellos como ser humano”.
Como el trabajo a distancia no es fácil ni para jefes ni trabajadores, es vital que haya mayor flexibilidad, programas de apoyo y un inteligente uso de las tecnologías, además de un acertado liderazgo con foco en asuntos técnicos, pero también en lo humano. Es así como las organizaciones han ido encontrando el camino.
Los expertos ya lo han advertido: una vez que se dejen de lado los prejuicios y se adopte el teletrabajo o un modelo mixto como parte de la cultura organizacional, será posible mejorar la productividad y la concentración y alcanzar el tan anhelado balance entre vida personal y profesional.