ae brand lab

El difícil sueño de Rappi

En el camino por ser la superapp de América Latina, el unicornio colombiano se autopercibe bien posicionado. Pero la carrera que al iniciar la pandemia parecía seguir una ruta establecida y sin muchos sobresaltos, hoy se muestra llena de baches y problemas. Desde nuevos competidores, hasta menos financiamiento y amenazas al modelo colaborativo, la pista se ha puesto pesada para la startup bogotana.
Viernes, 04/12/2020 Gwendolyn Ledger

Cuando Kathleen McInerney migró con su familia desde Estados Unidos a México para terminar de integrarse al staff de Rappi, tuvo un pequeño inconveniente al pasar por inmigración mexicana. Se dio cuenta de que le faltaba la instantánea de uno de sus hijos para completar el papeleo, y antes siquiera de instalarse en su nuevo trabajo, vivió de primera mano la utilidad del servicio de encargos de la firma. “La foto que teníamos se dañó y tuve que mandar un rappitendero a casa para conseguir una copia y llevársela al abogado, que estaba esperando en la fila de inmigración para obtener los documentos del proceso”, explica.

Tercerizar con estos riders los trámites, compras, encargos, dejar de sufrir las largas filas y los viajes que se complican por el transporte caótico, tan típico de las ciudades latinoamericanas −con la promesa de que las personas no dejarán de atender lo que les importa, ya sea su trabajo o la vida en familia− es el compromiso que exhibe Rappi y que, a juicio de la misma Kathleen, transforma a la startup colombiana en un excelente fit para el continente. “Podemos resolver los problemas de las personas”, asegura la profesional estadounidense, directora de Políticas Públicas, Asuntos Gubernamentales, Comunicaciones Corporativas y Relaciones Públicas de la firma colombiana.

Pero el negocio de Rappi no solo es solucionar embrollos. También se trata de ofrecer diversión, prestar dinero, satisfacer antojos y realizar favores. Actualmente la aplicación del mostacho blanco reconoce entregar 14 distintos tipos de servicios para cerca de siete millones de usuarios activos durante septiembre de 2020, con presencia en nueve países y más de 200 ciudades en Latinoamérica [ver gráfico 1].

“Parte de la visión de Rappi es construir un ecosistema. Es mucho más que una empresa de entregas,” ha declarado públicamente Sebastián Mejía, cofundador de la compañía que desde mediados de este año se plantea frente al púbico ya no como una app de delivery más, sino que como una superapp.

 

Unicornio naranja

La historia de Rappi tiene todos los ingredientes para ser un ejemplo de éxito en el mundo startup, y la prensa continental así lo ha recogido.

Es el emprendimiento de tres amigos en Bogotá –Felipe Villamarin, Sebastián Mejía y Simón Borrero− que nace en 2015, con ganas de revolucionar el panorama local de entregas a domicilios. El mito urbano es que luego de mes y medio de encierro creativo con su equipo original de desarrolladores, produjeron una app de tres opciones: compras de abarrotes, servicio para domicilios de restaurantes y un extraño “botón de antojos”.

“A través de este, podíamos ver lo que querían los usuarios para sus vidas. Siempre hemos contado con verticales que son como una especie de preguntas abiertas para conocer las necesidades de los usuarios”, acota Kathleen McInerney.

La apuesta resultó tan exitosa que, apenas cuatro meses después de su lanzamiento en Colombia, aterrizaron en México, con miras a llegar a todo el continente.

Su crecimiento no ha parado en todo ese tiempo. Con seis rondas de financiamiento, en septiembre de 2018 la empresa hizo historia al convertirse en el primer unicornio colombiano, alcanzando una valoración de US$ 1.000 millones.

Hoy Rappi está valuada en US$ 3.500 millones, de acuerdo con la estimación que realiza el sitio web especializado Crunchbase, y los inversionistas globales la ven con otros ojos desde que fue respaldada con
US$ 1.000 millones por el conglomerado japonés SoftBank.

Su presencia en el continente comenzó con las operaciones en Colombia en 2015 y los siguientes mercados en abrir fueron México (2016), Brasil (2016), Argentina (2018), Uruguay (2018), Chile (2018), Perú (2019), Ecuador (2019) y Costa Rica (2019).

Para completar el panorama de éxito, las cifras que publicita la firma incluyen cuarteles generales en las tres ciudades principales del continente −São o Paulo, Ciudad de México y Bogotá− más de 4.000 empleados directos en toda la región, por sobre los 350.000 repartidores o rappitenderos registrados en la aplicación y el delivery asegurado con 14 millones de descargas de su app, 600.000 tiendas y más de 100.000 marcas diferentes en todo Latinoamérica.

Este crecimiento, acelerado por el COVID-19 y el florecimiento del negocio del delivery en todo el continente, tuvo su momento peak cuando en julio la startup reveló Rappi Entertainment, mediante una conferencia web, en la que se lanzó al competitivo mundo del streaming de música, del gaming, de e-commerce y los eventos en vivo.

“Los fundadores de Rappi siempre la pensaron como una superapp. Al innovar con esta tecnología, querían apuntar a resolver bien los diferentes aspectos de las vidas de los usuarios. Siempre estaban pensando en cómo podían construir una súper aplicación al estilo de lo que están haciendo en otras partes del mundo, pero que no existía en América Latina”, declara Kathleen McInerney.

La meta de la compañía es ofrecer una solución absoluta al consumidor, para que no abandone nunca su plataforma. Como lo hacen las superapps de Asia, desde WeChat hasta Grab o GoJek.

“Rappi avanza a ser un one-stop-shopping-center.  Básicamente, replicando modelos del sudeste asiático que hacen un match perfecto de lo que pasa en Latinoamérica, donde encontramos ciudades caóticas, densas, inclusive con el mismo PIB”, dijo Julián Mayorca, Head Revenue de Rappi, durante un evento de e-commerce en el Perú.

Inspiración asiática

Desde los pagos en China, hasta el servicio de transporte compartido en Singapur o el delivery de comida en Indonesia, personas de todas las edades en el continente asiático no se despegan de sus celulares, ni menos pueden vivir sin sus superapps. Están en casi todos los países y tienen una cosa en común: varios servicios o verticales en la misma plataforma. WeChat, AliPay, Baidu, GoJek y Grab, o la japonesa Line, permiten pagar online, enviar dinero, adquirir entradas al cine y pedir delivery o viajes compartidos.

“El pago es de vital importancia, ya que si el proceso de pago se realiza solo a través de la superapp, se puede controlar el ‘caso de uso’ y obtener los beneficios de los datos, los servicios auxiliares y el posible financiamiento (de la plataforma)”, dice Alfonso de los Reyes, director de Insights de Momentum Works, una empresa de venture capital con sede en Singapur.

Hay una serie de teorías en torno a por qué las
superapps en Asia tendrían tan buena aceptación. Momentum Works considera que es debido a que resuelven un problema concreto. Por ejemplo, “si tienes un marketplace online tendrás que ofrecer un medio de pago para tus clientes. Pero si los medios de pago estándares no fueran lo suficientemente adaptables al mercado y a los clientes, entonces la solución es crear un sistema de pago que permita que eso suceda. Este es el comienzo de una superapp muy básica”, indica.

Pero hay otro gran requerimiento: una super aplicación necesita mucha inversión para construir la red de usuarios y servicios, y escalar para lograr la eficiencia. “Siempre es más fácil adquirir clientes a través de casos de uso de alta frecuencia, es decir, la cantidad de veces que se interactúa con la aplicación (como chatear en redes sociales)  y venderles servicios que son de menor frecuencia (como pagos por compras en electrónica), que al revés. Cuantos más servicios ofrece una súper aplicación, no solo los clientes se vuelven más pegajosos, sino que esta puede rastrear más datos, ofreciendo así mejores servicios adicionales”, explica de los Reyes.

Si bien el modelo se asocia con Asia como un todo, la mayoría de las súper aplicaciones en el sudeste asiático e India aún se encuentran en etapas relativamente tempranas.

“El sudeste asiático, en general, está menos habilitado que China y es más pequeño, en términos de clientes potenciales. Esto se refleja en un menor gasto en comercio electrónico y, por lo tanto, en niveles de transacción, lo que genera desafíos para las empresas que luchan en el mundo digital”, reconoce de los Reyes.

Las dudas del sistema

Pero, a pesar de tener PIB similares, altas densidades poblacionales y urbes caóticas, Latinoamérica tiene múltiples diferencias con Asia, por lo que algunos dudan del optimismo de la evaluación que hace Rappi cuando compara las realidades de allá y de acá.

Al igual que todos los negocios business to consumer (B2C) tiene un componente business to business (B2B) al enrolar empresas en marketplaces o restaurantes, pero lo liga al consumidor final), como las fintech y plataformas de e-commerce, o marketplaces, las apps se enfocan mucho en la recurrencia que pueden crear entre usuarios, es decir, que las personas usen la plataforma de forma continua. Eso es lo que, finalmente, atrae a los inversionistas para invertir en una startup en especial. 

“Pero hay datos genéricos que indican que, a pesar de las descargas, el 90% de la app deja de ser usada a la primera semana. Son muy poquitas las que realmente tienen recurrencia”, dice el peruano Enzo Cavalie, fundador y editor de Startupeable, una web especializada en startups, quien, además, es capitalista de riesgo en la aceleradora Dalus Capital, en México.

Es la razón de por qué las startups buscan tantas rondas de financiamiento al iniciarse.

“Hay una teoría detrás de estas apps y superapps, que es la lógica de encontrar una oportunidad y ser el dominante del mercado. Una especie de monopolio, o de oligopolio. Lo que se mide es la velocidad de escalamiento, de crecimiento; cuánto más sigue vendiendo” explica a AméricaEconomía Tadashi Takaoka, gerente de Socialab, una plataforma que apoya a startups y emprendedores con un objetivo social.

Para entenderlo –dice Takaoka– hay que ver el modelo de Uber que hoy replican todas las startups nacidas o criadas en Silicon Valley, que deben ser muy agresivas para ganar presencia en sus mercados.

“Uber necesitaba tener miles de conductores globalmente para que ninguna empresa de taxis le pudiera competir. Eso lo hizo con comisiones muy altas para conductores y ofertas atractivas para los pasajeros. En el caso de Rappi, ha sido con una capacidad brutal de ‘entrega de última milla’, mediante una tropa de motoristas y ciclistas”, agrega Takaoka, quien fue consultor de la agencia estatal chilena Corfo.

Eso implica que la gran cantidad de dinero que reciben estas plataformas de parte de los inversionistas se destine a márketing, en lo que se conoce como el proceso de “quemar dinero”, que es básicamente hacer publicidad y promociones atractivas para así generar adquisición y fidelización de usuarios en masa.

“Hay un periodo en el que saben que van a perder dinero, pero van a empezar a ganarlo cuando logren tener volumen y optimizar este modelo customer centric” indica Marcos Pueyrredon, Global VP Hispanic Market de VTEX y Presidente del eCommerce Institute. “En general, Amazon, Mercado Libre, Rappi han partido así y son los que han fidelizado a sus clientes. Es lo que se llama Direct Organic Recurrent Order (DORO)”, puntualiza Pueyrredon.

En cuanto a la primera parte, la de quemar dinero y crecer aceleradamente, Rappi parece haberlo hecho bien, consideran los entrevistados por AméricaEconomía. Es la segunda fase, la de fidelización y recurrencia, la que está despertando dudas. 

 

“Yo creo que lo que ha pasado es que Rappi busca la forma de generar más ingresos o sacar walletshare, y la respuesta sencilla (fue crear) la superapp, que es empezar a vender absolutamente de todo, y creo que no queda tan claro si va a funcionar”, advierte Cavalie.

También existe mucha competencia global, “especialmente de China e India, y está la emergencia de nuevas apps en Latinoamérica con propuestas de valor similares”, opina Juan Pablo Torres Cepeda, académico de la Facultad de Economía y Negocios (FEN) de la Universidad de Chile.

Y es que, en esta carrera, Rappi compite con muchos otros actores. Por una parte, contra otras aplicaciones de delivery: PedidosYa, que, respaldada por la alemana Delivery Hero se quedó, además, con las operaciones locales de la española Glovo; Uber Eats, que este año cerró operaciones en Honduras, Argentina, Uruguay y Colombia; y la brasilera iFood.

Pero, además, la pista en América Latina se ha llenado con otros contendores en más segmentos.

Por ejemplo, Uber de Chile reconoció en septiembre que desea ser una superapp en los países latinoamericanos donde tiene presencia, especialmente Brasil, México y Chile. Y en Centroamérica está la apuesta de Omni, una súper aplicación creada en Costa Rica que ofrece servicios de arriendo de bicicletas eléctricas, soluciones de pago digital y movilidad compartida. Mientras que la gigante brasileña del retail, Magalu, ya contaba en octubre a su superapp homónima como una de las más exitosas del continente, con 20 millones de descargas, una cifra que duplica lo que Rappi dice tener en todo Latam.

Y si Mercado Libre, que tiene el poderoso Mercado Pago, o Facebook, que cuenta con Whatsapp Pay en Brasil, también se lanzasen a esa carrera, la pista estaría aún más pesada e incierta para las aspiraciones de Rappi.

Pero la startup se autopercibe como única en su tipo en la región, y, por eso, cree que no tiene realmente un contendor definido.

“Sí, estamos compitiendo contra los grandes del mundo; y sí, nosotros somos una de las compañías más pequeñas, desde la perspectiva global. Pero no tenemos un competidor que una todos los diferentes productos que podemos ofrecer […] también nosotros tenemos unos usuarios y aliados que son mucho más leales a nosotros”, afirma Kathleen McInerney.

Porque, además de la competencia, otro de los problemas para Rappi tiene que ver con las costumbres de los consumidores y la oferta del mercado.

Dicho de otra forma, no sólo basta con que Rappi tenga muchos usuarios, productos y servicios, sino que necesita que sean convenientes en precio, calidad y en conocimiento del público. “Si uno se pone a comparar en el sector viajes, [Rappi] no tiene precios más competitivos que los que puedes encontrar en una página web de ese sector. Tampoco se trata sólo de ser una superapp por ser una superapp, tienes que encontrar esos casos de uso, esas compras que hacen sentido realizar por el celular. Yo me atrevería a decir que [para viajes] la gente tiene abierta la página de Booking y al mismo tiempo la de Airbnb, y ese comportamiento no lo puedes llevar a un celular”, detalla Cavalie.

¿Números azules?

El otro casi eterno problema de las startups en todo el globo se refiere a las ganancias y el retorno para los inversionistas.

Un artículo del New York Times de febrero de este año, antes del efecto distorsionante de la pandemia en las economías, destacaba a toda una hornada de startups que no estaban cumpliendo su promesa de valor, y esbozaba un cierto desencanto con el modelo: el dinero que se inyecta mediante la valoración especulativa privada no parece tener el retorno esperado.

Steven Kaplan, economista y profesor de emprendimiento y finanzas en la escuela de negocios Booth de la Universidad de Chicago afirmó en ese momento que las “firmas que han estado gastando dinero de modo poco económico, no pueden seguirlo haciendo”.

“Compañías como WeWork han estado invirtiendo en edificios, en publicidad y con precios que les consiguieron clientes, debido a los descuentos iniciales. Pero han perdido dinero. Eso mismo pasa con Uber, Didi, Rappi, etc. que ofrecen viajes gratis o entregas a domicilios gratis, además de incentivos para fidelizar a los conductores”, precisa Kaplan a AméricaEconomía.

No es que Kaplan esté contra el modelo de las startups ni menos de las apps. Al contrario, para él, firmas como Apple, Microsoft, Alibaba, Facebook, Amazon, Google, vienen del mundo del venture capital y son las más valiosas del mundo actualmente, transformándose en el motor de la innovación en los últimos 40 años.

Hasta la fecha los números azules que demuestran la sustentabilidad del negocio en el caso de Rappi aún no están a la vista, aunque dice buscarlos. La empresa tuvo unos ingresos operacionales de 201.007 millones de pesos colombianos (US$ 61,2 millones), pero registró pérdidas por 305.808 milones de pesos colombianos (alrededor de US$ 93,1 millones), según la Superintendencia de Sociedades de Colombia.

“El año pasado estábamos invirtiendo mucho en crecimiento y no estábamos tan enfocados en rentabilidad […]. Estamos pensando en cómo este crecimiento puede ser equilibrado, con una rentabilidad mucho más fuerte que la que hemos tenido antes y que, dentro de poco, seamos una compañía holísticamente rentable”, asevera Kathleen McInerney respecto del futuro de la compañía.

La estrategia −recalca Rappi− estaría en consolidarse en los nueve países del continente donde ya están presentes, en vez de expandirse a más latitudes.

“Aunque estamos todavía en el mindset de startup, en este momento estamos pensando que ya estamos a un nivel impresionante como compañía. Ya crecimos más de lo que podríamos haber imaginado al principio, y lo que queremos hacer ahora es enfocarnos en tener un negocio muy sostenible en las ciudades y en los países donde estemos”, complementa la ejecutiva.

Porque, además, no solo se trata de dinero en el banco para sus fundadores. Hay una serie de inversionistas detrás de Rappi que buscarán, tarde o temprano, el retorno a su apuesta.

En este aspecto las opiniones se dividen. Mientras algunos analistas de “vieja escuela” recuerdan la importancia de ser rentables, otros no ven un problema en seguir creciendo a costa de las rondas de inversión, sin preocuparse de números azules.

“Esta industria se llama capital de riesgo por algo, porque apuesta a que se van a cumplir las expectativas. ¿Quiénes hacen dinero? Las personas que comenzaron en este proceso. En la medida que sean exitosas, los que comenzaron en uno y empezaron a multiplicar su participación, no porcentualmente, sino en una escala exponencial”, detalla el inversionista ángel colombiano Leonardo Suárez.   

“El dinero lo ganas cuando haces el exit, o salida; cuando te dicen ‘ahora vendamos, porque necesitamos recuperar’. O, por otro lado, ganas mediante una IPO que transas en bolsa y puedes vender tu paquete accionario a un precio alto que te permita el retorno [que buscabas]”, complementa el académico e investigador Juan Pablo Torres-Cepeda.

Por eso, no importa que Rappi y otras vayan a pérdida en esta etapa. “Bajo este esquema, la empresa sigue creciendo en valor, a pesar de tener números rojos, pero te demuestra que a futuro será el único actor del mercado”, precisa Tadashi Takaoka.

Pero es ahí cuando los de la vieja escuela muestran su desacuerdo.

“Hay un viejo acrónimo en inglés, ‘CIMITYM’ (cash is more important than your mother) que resume esta situación”, explica Kaplan. “Un emprendedor puede tener éxito sin su mamá, pero no puede triunfar sin dinero. Los negocios tienen que poder generar dinero. Amazon perdió dinero por un buen tiempo, pero siempre mantuvo fuertes márgenes positivos. En un punto, la compañía tenía la confianza de llegar a ser rentable y lo ha cumplido”, dice.

El razonamiento del economista es que cuando los inversionistas no desean seguir financiando las pérdidas, las startups deben ser capaces de generar dinero. “Eso implica reducir la combinación de inversión y márketing, junto con subir los precios o reducir los descuentos”, precisa el académico de Chicago Booth.

Es como lo que ha pasado con Uber, justamente, en Estados Unidos. “Ahora que ya es una empresa pública, Uber tiene mucha presión por ser rentable. De hecho, hizo su IPO en mayo de 2019 sin serlo, y, aunque ha estado mejorando sus márgenes, recién ha tenido un trimestre rentable. Parte de esa estrategia ha sido deshacerse de muchas unidades de negocio […] renunciando al plan de ser superapp en Estados Unidos que en algún momento estuvieron contemplando”, recuerda Enzo Cavalie.

“Para los ‘Rappis y Ubers’, mientras tengan márgenes de ganancias positivas y grandes, pueden esperar hacer dinero en algún punto. De modo que los inversionistas se fijan en estos márgenes e intentan anticipar si van a ser rentables cuando dejen de crecer”, añade Kaplan.

Pero la startup asegura a AméricaEconomía que no corre un peligro. “Tenemos inversionistas de todo el globo, que saben cómo podemos llegar a esa rentabilidad. Creemos que donde estamos ahora vamos a llegar a la rentabilidad. Tenemos toda la confianza en que lo que el modelo de negocio que estamos siguiendo en este momento […] es muy sólido”, indica Kathleen McInerney.

Ahí es donde, además, el ingreso de capitales de Softbank podría tener una participación relevante para intentar ver el futuro posible de Rappi.

“Softbank tiene uno de los fondos más poderosos que hay a nivel mundial. La realidad es que es parte de su modelo de negocios es invertir en este tipo de empresas, porque sabe que de cada 10, una termina cotizando en bolsa y siendo el próximo Amazon o el próximo Mercado Libre”, destaca Marcos Pueyrredon.

 

Enfrentada a la disyuntiva de crecer o ganar dinero, Rappi tendría dos opciones. “Considerando que ya han tenido varias rondas de financiamiento, la startup podría intentar seguir levantando capital de riesgo en rondas G, H… y más, o hacer su estrategia de salida (a bolsa). Tomando en cuenta que Rappi tiene a Justin Wilson, asociado a Softbank como uno de los advisors y especialista en rondas tardías de levantamiento de capital de riesgo, deben estar planeando la estrategia de salida. Me inclino a pensar que Softbank debe estar preparando su adquisición en los próximos años y que es menos probable una IPO”, apuesta Torres Cepeda.

Consultada sobre ello, Rappi nuevamente se muestra abierta a la posibilidad, sin zanjarlo por completo.

“Creemos que estamos innovando y que estamos inventando una compañía que sí podría tener una IPO bien exitosa, en el momento que sea apropiado. Pero nuestra meta, y nuestra visión en cinco años, es crear un ecosistema que ayude a poner las fundaciones de un digital marketplace que sería la solución para nuestra región”, indica McInerney.

Como si no fuera suficiente con esas dudas, otros dos grandes baches se asoman en la ruta de Rappi, que podrían tener incidencia sobre su capacidad para hacer sustentable su negocio.

Por una parte, surgen actores inesperados que pueden hacerle sombra. Se trata de plataformas recientes, como la chilena Justo que trabaja en torno a la promoción y delivery de comidas, la mexicana Check, hecha por y para restaurantes, las nuevas apps de envíos a domicilio de diferentes supermercados y una serie de firmas de retail que buscan hacer sus propios sitios de e-commerce.

“Si Rappi hubiera introducido su superapp pre-COVID probablemente hubiera podido hacerlo [sin competencia], pero con la pandemia se avanzó muchos años en pocos meses, en adopción de e-commerce. Ya es tan grande el porcentaje de ventas online que los negocios no aguantan pagar una comisión tan alta a un tercero”, explica Enzo Cavalie.

Sumado a eso, y a pesar del éxito global de las apps, recientes protestas de repartidores y la amenaza de nuevas leyes laborales y nuevos impuestos digitales en el continente muestran una fragilidad del modelo de economía gig y de última milla.

Finalmente, la más reciente ronda de financiación de Rappi, en septiembre de este año, fue solventada por Softbank, Sequoia y Delivery Hero, por una cifra anunciada de US$ 350 millones (aunque de acuerdo con los datos la SEC de Estados Unidos, la solicitud de Rappi fue por US$ 155 millones y fracción). Una suma que parece baja, comparada con la ronda previa de US$ 1.000 millones, y que podría ser interpretada como una mala señal para inversionistas, respecto del interés que está despertando la startup colombiana en el mundo del capital de riesgo.

Aún con todo eso en contra, Rappi confía en que su apuesta actual es la acertada.

“Nuestro negocio ha cambiado mucho por causa del COVID-19 […] Hemos invertido un montón de plata, tiempo, recursos y atención en torno a cómo podemos cuidar a nuestro ecosistema”, enfatiza Kathleen McInerney. “No estamos pensando cómo Rappi [solamente] puede crecer, estamos pensando en cómo podemos crecer dentro de un barrio, ayudando a todos los actores −aliados, usuarios y repartidores− encuentren un camino para mejorar sus vidas a través de nuestra aplicación”, sentencia la ejecutiva.

En el mundo de las plataformas, está el peligro constante de olvidarse de las ganancias, pero la startup parece estar tomando un camino de optimismo salpicado de mesura, donde apunta a consolidar más que a crecer. De todos modos, para ser rentable, su superapp debe llegar a ocupar una posición dominante en el mercado, lo que pasa necesariamente por ser la favorita constante de los usuarios. ¿Cumplirá Rappi su sueño?