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El shock de la multifuncionalidad

La creciente automatización industrial comienza a generar despidos, huelgas y estrés en trabajadores que, de mantenerse con empleo, deben convertirse en “generalistas”. Un fenómeno de economías desarrolladas que empieza a hervir en Chile y a aflorar en otros países de la región
Martes, 07/01/2020 Gwendolyn Ledger, Cristian Aránguiz, Gastón Meza y Gianni Amador

La primera vez que Eda escuchó la palabra “polifuncional” salió de la boca de su jefe en el supermercado aCuenta de la comuna de Puente Alto, en Santiago de Chile. Recuerda que en un pasillo repleto de productos de limpieza el administrador del local le explicó cómo debería, en adelante, realizar más tareas que solo su función de cajera, para la que originalmente había sido contratada. Mientras oía, asentía motivada con la cabeza cada que vez que él agregaba una nueva labor, interpretando que el aumento de funciones era una recompensa por su buen trabajo. Al fin una oportunidad de “moverme hacia arriba”, pensó.

Desde entonces, su turno laboral comienza a las 15 y se extiende hasta las 21:30 horas. Una jornada que parte con la atención de la caja registradora, aunque si su jefe se lo solicita, debe abandonar esa labor para empezar la “colecta”, como se denomina al traslado de insumos desde bodega, para reponerlos en las estanterías correspondientes. Luego, Eda debe apresurarse a reordenar los colchones, uno por uno, en la sección de “vivienda”. Pero no puede perder mucho tiempo en la zona del buen dormir, ya que aún falta “la escalera”, como apodan los trabajadores a la labor de reposición de productos en altura: una estructura de metal parecida a la vieja grada que usaban los aviones para recibir o despachar pasajeros. Eda debe equilibrarse mientras baja, a toda prisa, cajas con productos, desde una altura de tres metros y medio, para dejarlas a un nivel más cercano a los clientes. Mientras combina a lo largo del turno ese ajetreo, otra orden puede surgir para seguir reponiendo, pero esta vez desde el “congelador”, un frigorífico que se asemeja a un largo pasillo. Ahí, ella trabaja a una temperatura que oscila entre los -4 y -15 grados, realizando el reemplazo de los artículos a gran velocidad, con la que trata de impedir que sus manos se paralicen por el frío. Cuando la última estantería está llena, corre por el pasillo para cerrar la puerta y abandonar ese gélido mundo. Luego vuelve a la caja, para seguir facturando productos de los clientes. Pero “lo más pesado queda para el final”, cuenta Eda, en la parte posterior del local, donde una grúa de mano la espera para poder mover los diferentes pallets que contienen los abarrotes que en días posteriores tendrá que desempacar y poner en las estanterías.

Esa última tarea la deja exhausta. Por suerte, son las 22 horas y Eda puede dar por terminado su día, aunque solo resta una cosa: ubicar su nombre en el panel de tareas o de multifuncionalidad, y mover todas las fichas magnéticas de colores desde el sector “tareas asignadas”, hasta la posición de “tareas realizadas”.

Lo que hace Eda en su trabajo no es único. Y aunque se trata de una dinámica ya masiva en economías desarrolladas, en América Latina comienza a generar serios roces en Chile, un país destacado por su adopción de Tecnologías de la Información, una creciente transformación digital, un bajo nivel de sindicalización en las empresas y la incorporación incipiente de tecnologías fundacionales y robots que realizan tareas repetitivas y rutinarias. Una tierra donde ya se estila que luego de despedir a operarios que no son necesarios, los que quedan son redirigidos hacia la realización de múltiples labores. “Generalistas” que deben hacer de todo un poco. Pero, si históricamente sentían orgullo por su experiencia, una forma de encontrar sentido a sus vidas, hoy muchos están en estado de shock.

Como le sucede a Danilo, que lleva más de diez años trabajando en la zona de descarga en las bodegas de aCuenta, operando una pequeña grúa con la cual va descargando pallets repletos de productos para la venta. “La polifuncionalidad es una ilegalidad”, comenta molesto, mientras describe cómo su trabajo se ha multiplicado y ya no solo se trata de mover las cargas en la zona de bodegaje. Hoy también debe hacer reposición en el frigorífico, trabajar en panadería, reciclar basura y ayudar en la caja.

Lo de tener que hacer muchas tareas no es nuevo para Danilo. Su ímpetu siempre lo llevó a mostrar iniciativa ante sus jefes. Se considera el primero en pedir más funciones, asumir otros trabajos o en solicitar capacitación. Fue por ello que cuando le hablaron de polifuncionalidad y automatización no dudo en asistir al centro de capacitación de Walmart, o como se conoce entre los trabajadores, “la universidad Walmart”. Fue hasta allá con la meta de prepararse para el proceso de tecnologización del que se venía hablando. Pensó que esos “nuevos conocimientos” le permitirían manejar las máquinas o robots que su trabajo iba a incorporar. Pero en la “universidad” tuvo cursos de Word y Excel, y de buenas prácticas laborales. Nada sustancial que, según él, lo preparase para operar tecnología. Para colmo de males, después de seguir haciendo su trabajo habitual, le informaron que su función sería reemplazada por una máquina que de forma automática descargaría y transportaría lo que él desplazaba. “Yo soñé con lo me dijeron, que iba a tener una máquina, un robot que opera a distancia y baja los pallets… pero lo único que reemplazaron fui yo”, reclama.

Estos cambios no solo están alcanzando a los trabajadores del retail. También al conductor de un camión que se verá reemplazado por vehículos de conducción autónoma; a un asistente de telemarketing que ya está siendo desplazado por otro virtual; y, en poco tiempo, a contadores o administrativos a cargo de gestión de proyectos, cuyo quehacer será innecesario cuando lleguen los algoritmos adecuados. Así lo indican dos reportes del Foro Económico Mundial (WEF), realizados en 2016 y 2018, denominados “El Futuro de los Trabajos”, donde se encuestó a los CEO de compañías globales, determinando que casi el 50% de estas firmas espera que la automatización conlleve algún tipo de reducción en su fuerza de trabajo para el 2022, basados en los perfiles actuales de sus empleados. Dejando fuera la agricultura, el reporte estima que la pérdida de trabajos, debido a máquinas, sería de 75 millones de trabajadores.

Esa desaparición de los empleos tradicionales fue cuantificada en Chile por un estudio del Centro Latinoamericano de Políticas Económicas y Sociales de la Pontificia Universidad Católica de Chile, (Clapes UC), de los investigadores Juan Bravo, Hans Schlechter y Agustín García, que sostiene que la probabilidad de automatización de un empleo promedio en este país es de 42,2%, mientras que 17% de los ocupados presenta un alto riesgo de ser reemplazado por una máquina en sus labores. “(Esta probabilidad) varía considerablemente entre distintos segmentos de la población. Los trabajadores pertenecientes a niveles de ingresos medios son los que tienen mayores probabilidades de ser reemplazados por la tecnología, así como los de mediana y baja calificación tienen un mayor riesgo que los de alta”, señala Hans Schlechter.

El efecto de la tecnología en México parece ser aún más profundo. El empleo en el país está entre los diez más expuestos a la automatización, según un estudio de Mckinsey Global Institute (2017) que estima que 52% de la fuerza laboral es susceptible de ser automatizada, es decir, 25,5 millones de las plazas laborales.

Las cifras del gobierno mexicano son aún más pesimistas. Según la investigación “La Automatización en México desde una Perspectiva Regional”, elaborado en 2018 por el Banco de México (Banxico), siete de cada diez trabajadores podrían perder su empleo en los próximos años debido a la sustitución de la mano de obra por máquinas. Dicho porcentaje tiende a ser menor en las entidades del norte y las regiones centrales, con respecto a las del sur del país, porque “la automatización afectaría de manera más importante a las ocupaciones para las cuales es necesario menor nivel educativo, la mayoría de las cuales se encuentran en el sur del país”, aclara el documento. 

Pero no todo es malas noticias: 133 millones de nuevos roles podrían surgir. De hecho, el mercado de tecnologías, como la automatización de procesos robóticos (RPA) y softwares para automatizar tareas manuales, está creciendo a 20% anual y es probable que alcance los US$5 mil millones para 2024, indica el estudio de Deloitte “De Trabajos a Supertrabajos”. Y el real valor de la automatización y la Inteligencia Artificial (IA), según esta investigación, no radica exclusivamente en la capacidad de reemplazar el trabajo humano con máquinas, sino en aumentar la fuerza laboral y permitir que el trabajo humano se reformule en términos de resolución de problemas y la capacidad de crear nuevos conocimientos.

Así, en poco más de una década, Deloitte anticipa que entre 70% y 90% de los trabajadores deberá realizar trabajos híbridos y supertrabajos. Los primeros requieren la amplitud de habilidades técnicas y blandas, mientras que los otros combinan partes de diferentes trabajos tradicionales en roles integrados que aprovechan las ganancias significativas de productividad y eficiencia que pueden surgir cuando las personas trabajan con máquinas inteligentes.

El futuro laboral, por ende, se escinde en dos rutas: una donde las ocupaciones medias, tradicionalmente con mejor paga, se automatizan, obligando a esos trabajadores a recurrir a labores más básicas y, por ende, peor remuneradas; y otra vía donde el trabajador adquiere un upgrade en nuevos conocimientos para optar a otros empleos, de mejor remuneración y mayor prestigio social, pero también con una mayor carga en cuanto a responsabilidad y multiplicidad de tareas.

Entre el miedo y la resistencia

En rigor, hace casi 200 años que los trabajos humanos se pierden o se reemplazan por máquinas. Pero lo que asusta de esta nueva ola de reemplazos es la escala con que se pronostica que ocurra. Un miedo que se hizo más tangible, globalmente, tras la publicación en 2013 del paper de los investigadores de Oxford, Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne, “El Futuro del Empleo”. En este, los académicos estimaron que, en los siguientes 20 años, el 47% de las ocupaciones actuales de Estados Unidos serían reemplazadas por robots.

También logramos vislumbrar el shock mediante otro estudio de 2013, denominado “El crecimiento de los Trabajos de Baja Calificación y la Polarización del Mercado Laboral de EE.UU.”, de David H. Autor y David Dorn, donde se enfatiza que, al mismo tiempo que la automatización elimina empleos de mediana calificación, los trabajadores desplazados se reubicarán en labores de menor preparación.

Es lo que ya se aprecia en Chile, donde empleados han sido despedidos y, los que quedan, como Eda y Danilo, deben ser multifuncionales si desean mantenerse en la empresa.

“La multifuncionalidad es parte de lo que hoy es, de manera más o menos solapada, lo que los especialistas en temas laborales llaman flexibilidad interna, flexibilidad en el manejo de las tareas y de las horas, regladas en un convenio que básicamente es de flexibilización del contrato laboral”, explica a AméricaEconomía Eduardo Levy Yeyati, director Académico del Centro para la Evaluación de Políticas Basadas en Evidencia (CEPE), de la Universidad Torcuato Di Tella, y decano de la Escuela de Gobierno de esa casa de estudios argentina. 

Levy, quien publicó en 2018 el libro “Después del Trabajo, El Empleo Argentino en la Cuarta Revolución Industrial”, considera que en países como el suyo esta nueva ola de robotización recién está empezando a dimensionarse y que, sin políticas de formación profesional o de redistribución, “podríamos tranquilamente llegar a una precarización gradual del empleo; quizás la estamos viendo. Que todavía no tengamos el problema a la puerta es porque estamos más preocupados de la crisis económica (en Argentina); no implica que no tengamos un problema”, reconoce.

En el caso mexicano, la multifuncionalidad o flexibilidad interna laboral fue formalizada bajo la reforma a la Ley Federal del Trabajo en noviembre de 2012, “aunque siempre existió, pero no bajo una legislación”, dice María del Carmen Salgado Vera, profesora de la Universidad Autónoma del Estado de México. Bajo esta reforma se regularon algunos aspectos de las relaciones laborales entre los trabajadores y los empresarios; entre esos, los empleos multifuncionales o polivalentes, dándole más libertad al empleador para incluir distintas tareas, funciones o responsabilidades para ser asignadas al trabajador. 

 “La reforma se caracterizó por una participación poco activa del sector obrero, debido a que el mayor contenido de las reformas respondió a las demandas de flexibilidad laboral por parte del sector patronal”, dice Salgado Vera. “La mayor flexibilidad laboral que se derivó de estas reformas legales ha hecho que un porcentaje importante de trabajadores mexicanos se encuentren en una situación de precariedad”.

En Chile, aunque la ley no contiene la multifuncionalidad como un término explícito en su Código del Trabajo, sí establece -desde 2001- que los contratos laborales podrán señalar dos o más funciones específicas, sean estas alternativas o complementarias. “La multifuncionalidad consiste en que un trabajador pueda efectuar distintas funciones, según su contrato de trabajo. Algo que en principio suena razonable y que, de hecho, en la pequeña empresa es pan de cada día”, comenta el exsubsecretario del Trabajo, Francisco Díaz, quien actualmente se desempeña como abogado laboral. “Pero no porque sea una realidad uno no va a dejar de establecer ciertos mínimos: que el espacio de subordinación del trabajador al empleador esté razonablemente acotado y que el trabajador tenga certeza de qué es lo que le va a corresponder realizar y que eso sea adecuadamente remunerado”, precisa el también asesor sindical.

Algo de lo cual el actual subsecretario de Trabajo chileno, Fernando Arab, disiente: “Los aumentos de salarios (por multifuncionalidad) no pueden hacerse por decreto; deben darse de acuerdo con la productividad de las empresas. Y trabajadores productivos debieran ser trabajadores mejor pagados”, recalca. “Si tú ves cómo ha ido evolucionando el salario en Chile, ha crecido de la mano de la productividad. Y eso se ve desde 1990 hasta ahora”, complementa.

Desde una vereda empresarial, en cambio, Rafael Palacios, coordinador de la Unidad de Políticas Públicas de la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), cree que “evidentemente un trabajador con polifuncionalidad es un trabajador que genera más valor a la empresa y, por lo tanto, debería ser (mejor) remunerado. Eso no es complicado en la medida en que el trabajador sea más productivo y genere más valor a la empresa”.

A pesar de ello, lo cierto es que a veces el aumento salarial por mayor productividad solo se obtiene después de una dura pulseada.

“Cuando vimos que las personas estaban quedando sin trabajo, solicitamos explicaciones a la empresa, y la respuesta fue que era ‘parte de la tecnología, de la globalización’”, lamenta Juan Moreno, presidente del Sindicato Inter empresas Líder de Trabajadores del Holding Walmart, asociación que en Chile llega a cerca de 17 mil sindicalizados. Fue en julio de 2019 que este sindicato realizó una de las mayores huelgas vistas en el país, movilizando a miles de afiliados que pedían una mejora salarial para compensar el aumento de tareas. Ese paro finalizó seis días más tarde, con 5% de real aumento salarial y el compromiso de capacitación permanente.

La multifuncionalidad no es fácil ni siquiera para los sindicalistas como Moreno, quienes enfrentan un doble problema: por un lado, trabajadores haciendo las tareas que corresponderían a dos o tres personas; por otro, “personas que no logran comprender la razón por la cual están siendo despedidas”, dice el líder, que confiesa que en sus reuniones con gerencia “(los ejecutivos) siempre tienen una actitud defensiva, básicamente porque no quieren reconocer que el trabajo en Walmart se ha ido precarizando, mientras aumenta la automatización”.

Meses antes, en marzo, Walmart también se había tenido que enfrentar a una amenaza de huelga en México. La central sindical que la lideraba, la Confederación Revolucionaria de Obreros y Campesinos (CROC), explicaba de esta manera el origen de la posible huelga por medio de su secretario general, René Sansores: “La empresa no respeta la jornada máxima de ocho horas de trabajo, aumenta tareas sin aumento de sueldos, no paga horas extra conforme a la ley, además de que incurre en despidos injustificados”.

Un acuerdo para aumentar el salario en 5,5% y un nuevo régimen de contratación colectiva, para que los trabajadores tengan la opción de elegir a la organización sindical, evitó que 173 de las más de 2.400 tiendas del mayor empleador privado en México (más de 200.000 trabajadores en todo el país) dejaran de funcionar. Sin embargo, la amenaza sigue latente.   “Están soplando vientos de cambio y eso lo deben entender este tipo de patrones”, dice René Sansores. “Los trabajadores ya no están dispuestos a sufrir más abusos”.

AméricaEconomía quiso conocer de primera mano la versión de Walmart en Chile, respecto de la multifuncionalidad, pero a pesar de los múltiples intentos por concretar una entrevista con gerencia, la compañía optó por enviar un texto mediante su agencia de comunicaciones, en el que explica su proceso de transformación digital y su política laboral. La firma indica que su apuesta es “generar una perfecta mixtura entre este tipo de implementaciones y la labor que diariamente realizan los trabajadores. Para esto ha sido clave embarcarnos -también- en una transformación cultural, impulsando nuevas formas de trabajo colaborativo y fomentando el aprendizaje continuo de todos nuestros colaboradores. Y al parecer estamos transitando en la dirección correcta: actualmente, más de 10 mil colaboradores de Walmart Chile operan bajo la multifuncionalidad”.Al cierre de este artículo, en octubre de 2019, el sindicato de Walmart acusó el despido de más de 400 trabajadores, en su mayoría de quienes participaron en la huelga, algo que la firma atribuyó mediante un comunicado solo al “dinamismo de la industria del retail”, destacando la contratación de 300 nuevos colaboradores, con el inicio de operaciones de un nuevo centro de distribución.

Caso de éxito en Argentina

La fricción entre trabajadores y compañías que han aceptado la multifuncionalidad puede ser minimizada. Es lo que ha sucedido en Vaca Muerta, la famosa formación geológica de shale oil y shale gas situada en la cuenca de las provincias de Neuquén, Río Negro, La Pampa y Mendoza, en Argentina.

Desde 2013, bajo el gobierno de Cristina Fernández, el lugar empezó a explotarse bajo la figura de fuertes subsidios estatales, ya que el sistema de perforación -conocida coloquialmente como “no convencional”- que se usaba en el área era muy costoso, a razón de US$30 millones por pozo. Con la llegada del presidente Mauricio Macri, hubo un cambio relevante en la figura de los subsidios y se hizo evidente que debían reducirse costos, aumentar inversiones y modificar procesos. Fue ahí que se realizó una importante negociación entre los grandes players presentes, como YPF, Chevron, Shell, Exxon; los gobiernos provinciales, regionales y federales, además del Sindicato de Petróleo y Gas Privado de Río Negro, Neuquén y La Pampa, colectividad interempresas que agrupa a los trabajadores del yacimiento que hoy bordean los 30 mil. A partir de esa negociación surgió el famoso Artículo 46, que establece las condiciones laborales y de explotación de Vaca Muerta, marco legal que es destacado en todo el país como un caso de éxito que facilitó el empleo y la inversión.

“Sentimos la necesidad de reunirnos y trabajar sobre varios puntos, entre ellos la incorporación de este convenio colectivo de trabajo”, recuerda para AméricaEconomía Guillermo Pereyra, presidente del sindicato. “Después de tres meses de negociaciones fuimos a Estados Unidos, para que (los inversores) tuvieran la seguridad de que no había conflicto en Vaca Muerta (…) Por allí algunos lo criticaron, dijeron que esto era una flexibilización laboral, pero no es así. Esto trajo como consecuencia que se hayan incorporado cerca de 15.000 nuevos puestos de trabajo en el ‘no convencional’”, argumenta.

Entre las medidas adoptadas con el convenio, estuvo la capacitación continua, porque la automatización trajo consigo la incorporación de nuevas tecnologías. “Antes se debía pasar horas armando y desarmando estructuras de perforación. Ahora, los equipos automáticos que trajeron tienen patines para que se muevan fácilmente, a través de un sistema hidráulico. Antes, un equipo que usaba el taladro convencional necesitaba de ocho a nueve personas, y con los equipos nuevos se utilizan dos. Pero esto no quiere decir que se destruyen puestos de trabajo, porque ahora al terminar el pozo se necesitan de 100 a 120 operadores para el desarrollo de la fractura, del agua, del transporte de arena”, explica el presidente sindical.

Y aunque entre 2018 y 2019 se produjo la muerte de ocho obreros debido a accidentes laborales que incluyeron explosiones, ahogamientos y aplastamientos, Vaca Muerta sigue creciendo, con una vida útil que por ahora se estima en 200 años, y continúa siendo destacado como un caso exitoso de reconversión y adaptabilidad a los nuevos tiempos.

Más trabajo, más responsabilidad

En Chile, la huelga de Walmart puede haber sido la más importante en términos de trabajadores de brazos caídos, pero la primera movilización a causa de la introducción de Inteligencia Artificial (IA) ocurrió en 2017, en LitoralPress, empresa dedicada al monitoreo de medios y selección de información, debido a la implementación de procesos de automatización en el trabajo de selección de contenidos noticiosos. Finalmente, la compañía terminó por acordar un proceso de reconversión, llevando los despidos al mínimo, sobre la base de que la IA debería ir acompañada de una selección de contenidos y redacción a cargo de humanos.

Ese problema ya impactó la rutina de CCU, empresa chilena con presencia a nivel latinoamericano, dedicada a la producción de bebidas de fantasía y cervezas, donde la implementación de la multifuncionalidad afectó directamente la cantidad y calidad del trabajo de los operadores. “En 1997, trabajaban 30 personas por turno en una línea de embotellamiento. Hoy son cinco”, detalla a AméricaEconomía Rodrigo Oyarzún, presidente de la Federación Nacional de Trabajadores del Holding Heineken CCU.

¿Hay automatización de funciones en la planta? Sí, pero también hay un recargo de labores. “Antes, un trabajador sólo era responsable de una máquina en la línea de embotellamiento; ahora puede estar a cargo de dos, tres y hasta cuatro máquinas”, agrega Oyarzún, en referencia a los equipos que se encargan del llenado, etiquetado y lavado de envases, así como de la puesta de botellas en cajas.

Y el tema de la multifuncionalidad, relata el dirigente, no solo se limita a operarios. También se ha expandido al área de ventas. “Los vendedores de CCU antes tenían una línea de producto. Hoy, el vendedor tiene que abarcar todas las líneas”, relata.

“Anteriormente, había cierta defensa del trabajador y no se podían modificar sus funciones”, recuerda el dirigente. Pero con la ley laboral de 2001, “el tema de las funciones del trabajador queda al arbitrio del empleador, siempre y cuando la nueva función asignada no implique un menoscabo al funcionario”, destaca Oyarzún.

Almuerzo exprés

En uno de los sectores que más rápido ha avanzado la transformación digital en Chile, el bancario, la multifuncionalidad ha generado el cierre de sucursales, desvinculación de personal y reubicación de trabajadores, con nuevas y más funciones. “Estamos en una etapa de mucha incertidumbre e inestabilidad”, cuenta Pablo Hidalgo, presidente de la Confederación de Sindicatos Bancarios de Chile, principal organización sindical del ramo en el país. Un cambio que ya se aprecia en los bancos Santander y de Chile, donde los hábitos de sus clientes se alejan cada vez más de los que relacionamos a la “banca tradicional”.

El pesimismo y la preocupación de Hidalgo responde a las proyecciones que maneja la Confederación: unos 1.000 puestos han desaparecido en los últimos tres años y prevén que sean afectados, por lo menos, el 40% de los trabajadores restantes del sector, que suman 60.000 en todo el país.

Banco Santander, desde hace tres años, creo los Work Cafés, modernos espacios a medio camino entre un coworking y un local de Starbucks, con ejecutivos y un anfitrión que orienta al usuario. Esto ha redundado en el cierre de otras sucursales y despido de funcionarios. Miguel Alderete, miembro del sindicato y cajero de la entidad, ha presenciado esa clara reducción de nómina en las oficinas del banco que no se transformaron. Lo peor es que “cuando un trabajador es desvinculado o se retira, ya no lo sustituyen”, lamenta.

Con este nuevo formato, la figura del trabajador multifuncional ha ganado espacio, pero a juzgar por las declaraciones de Alderete, los resultados no son ideales. “Muchas veces almorzamos en diez minutos y en nuestros puestos de trabajo; las licencias médicas se han incrementado de manera alarmante”, afirma. Para él, se debe a la sobrecarga de trabajo.

En los Work Café, aunque no hay almuerzos exprés como los que describe Alderete, la carga de trabajo es igual de pesada, según cuenta un trabajador de una de estas modernas agencias bancarias, quien pidió no ser identificado. “En este modelo hay mayor trabajo”, dice. Como anfitrión, su labor es recibir a los clientes y dirigirlos para que sean atendidos donde corresponde, una misión que comparte por momentos con su compañero -el segundo anfitrión-, quien tiene asignadas las tareas administrativas. “Hay días en los que se genera mucha fila y los dos anfitriones debemos atender”, explica. Esa contención retrasa el trabajo administrativo, como ver las post operaciones, envíos de cuentas, recepción de tarjetas y llamadas a clientes, que necesariamente deberán terminar de hacer en otro momento del día, cuando vuelva la calma. “Eso implica más trabajo y mayor presión”, insiste quien anteriormente se desempeñaba solo como cajero.

La multifuncionalidad en esa modalidad de agencia funciona mayormente como un plan B, describe el empleado, con nueve años de servicio en Santander y quien vivió de primera mano la transición al nuevo modelo. “En caso de que falte algún trabajador, existe la contención. Se sustituyen los cargos y se dividen las tareas”, explica. Para ello, todos cumplieron un proceso de capacitación en manejo de créditos e inversiones, venta de seguros, atención al cliente y hasta recibieron una charla del variopinto mundo del café -no para prepararlos, sino para saber cuál recomendar al cliente. “Todos debemos estar preparados para hacer de todo”, añade. Sin embargo, la realidad no es tan sencilla como parece: “Realmente, no nos sentimos completamente preparados; hay tareas que hemos aprendido a manejar solo por el día a día, no porque nos capacitaron”, reconoce.

AméricaEconomía solicitó entrevistas con autoridades de CCU y Banco Santander para este reportaje. El banco declinó participar, en tanto que de CCU no obtuvimos respuesta a través de su agencia de comunicaciones.

En la banca mexicana

Iván De Lucio fue uno de los 1.500 empleados despedidos por BBVA-Bancomer en septiembre de 2018. De Lucio era “apoderado” en una de las sucursales de Ciudad de México, un tipo de gerente administrativo que está en la parte operativa, sin contacto directo con los clientes. Este perfil es uno de los más afectados ante la profunda transformación digital que vive el banco hace unos cinco años, una de las más drásticas en el sector financiero del país. No por nada el banco ganó en 2019 el galardón “Mejor Banco Digital en México”, de los premios World Finance Banking Awards. Una de cada tres operaciones de Bancomer ya se hace por canales digitales.

De Lucio, a pesar de su experiencia, y de estar terminando una carrera en administración bancaria, no ha podido conseguir empleo en otro banco, y hoy maneja un automóvil para la plataforma Uber. Razón tiene para la desazón, ya que la llegada de la tecnología ha causado una ola de despidos sin precedentes en todo el sector bancario. En el mismo trimestre que Bancomer anunció el despido de 4% de su plantilla, Banamex despidió 2.000 trabajadores, y Banorte 800. Ni siquiera la aparición de los cajeros automáticos, en la década de 1990, representó despidos con esta masividad.

Y las cifras pudieron ser aún mayores.  Después de una fuerte pulseada con los trabajadores de BBVA-Bancomer, el banco pactó meses antes del despido colectivo la reubicación de algunos trabajadores a otras funciones. De Lucio fue uno de los que no logró salvar su puesto. “Quedaron muchos empleados polivalentes, como les llaman. Son empleados que ahora tienen que estar en la caja, en capacitación de clientes y cualquier cosa que se les pida”, explica. “Tengo compañeros que llevan más de 15 años de trabajo ahí, y tienen más de 40 de edad. No tienen ninguna otra experiencia, más que atender su ventanilla”, dice Iván de Lucio. “Si el banco se digitaliza aún más, tienen miedo de que los corran”.

Y en las otras instituciones bancarias pasa algo parecido. “En Banorte es característico que, si tienes un nivel salarial de cajero, vayas ascendiendo. Ascienden tus responsabilidades y funciones, pero todo pagado con la misma moneda. Es decir, es imposible solicitar un aumento que vaya en función a tus responsabilidades. Prácticamente solicitar el ajuste de sueldo es vetarte dentro del banco”, dice un empleado de Banorte que no quiso que se publicara su nombre, y que no pertenece al sindicato porque “está vendido: jamás defiende nuestros derechos básicos”. Carlos Tello, antiguo director general del Banco de México y exsecretario de Presupuesto, dice al respecto: “Los sindicatos bancarios existen solo desde 1982 y no se oponen categóricamente a estas situaciones porque en su mayoría siguen siendo manejados por las instituciones bancarias”. Los despidos y cambios en las condiciones laborales, además, llegaron en un momento en que las cuentas de resultados de la banca mexicana se mostraban más que saludables.

“La irrupción de las Fintech, el retraso en la apuesta de las propias entidades por las nuevas tecnologías, y la lentitud con que México ha adoptado las nuevas tecnologías respecto al resto de economías avanzadas, ha ocasionado que el cambio sea tan drástico en los últimos años”, explica el vendaval Fernando Sandoval, director ejecutivo de instituciones en HR Ratings.

“Hoy en día, hablamos de automatización, de IA y de otras disciplinas en desarrollo y se destacan los impactos que estas tendrán en el mercado de la ocupación y de las personas”, explicó positivo el presidente de la Asociación de Bancos de México (ABM), Marcos Martínez, días después de los despidos. “Sin embargo, hay que reconocer que la Humanidad ha enfrentado coyunturas similares a lo largo de su historia. Es decir, la innovación ha sido una fuente de avance, pero también generadora de retos”.

AméricaEconomía quiso conocer de primera mano la versión de los tres bancos mencionados y de sus sindicatos, pero no obtuvo respuesta.

Aceptando el futuro

A pesar de los casos vistos, la automatización y la multifuncionalidad están sembrando rápidamente el miedo a la precarización. Pero algunos expertos advierten que el malestar se matizaría si se usara una batería de recursos, desde el mundo público y privado, para estimular a la sociedad en su conjunto a ver con un cristal más positivo las transformaciones que llegaron.

Cabe hacer un esfuerzo educativo y comunicacional. Porque a juicio del subsecretario Arab, en Chile se está instalando “un mito respecto de que el proceso de automatización es personas versus máquinas. Es un error: es personas con máquinas y, en consecuencia, tenemos que poder seguir fortaleciendo ese camino”, dice. Para lo que sugiere que esta Cuarta Revolución Industrial vaya acompañada en Chile de “la modernización del Sence (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo). Ya estamos haciendo cursos de capacitación más pertinentes, que tienen relación con los oficios que el mercado requiere”, revela, con el fin de acertar más en la reconversión que necesita la fuerza laboral.

Eduardo Levy Yeyati, aporta en este sentido que “en Argentina está en trámite una ley de formación profesional hecha por el Ministerio del Trabajo, junto con las empresas, el Ministerio Educación y los sindicatos”. Y agrega: “Lo que falta en muchos países latinoamericanos es una mesa en que cada uno diga qué es lo que pone a cambio, tomando el modelo de países desarrollados, con fuerte incidencia sindical, convenios actualizados; con un margen de flexibilidad, sí, pero que a cambio dan cosas al trabajador: seguro de desempleo, formación profesional gratis y una fórmula donde se trabaja más, pero también más ingreso o participación en la productividad de la firma”.

Mariana Bargsted Aravena, psicóloga organizacional y directora del departamento de Psicología Organizacional de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), apunta al rol vital de las empresas en este proceso. “Lo primero que hay que aclarar es que nuestro cerebro no es multitarea, no es posible hacer distintas tareas a la vez; (en los trabajos) lo que se tiene que armar son secuencias de tareas, porque variedad del trabajo puede ser interesante para el empleado, pero tiene que ser algo bien estructurado, o de lo contrario generará exceso de trabajo y estrés psicosocial”, advierte. 

El desafío, entonces, es que el área de RR.HH. de una empresa debe acompañar a áreas operativas para el rediseño de las tareas, para que sean viables de hacer y que, al mismo tiempo, aprovechen el talento de los trabajadores. 

Algo similar se estableció en 2016 con el estudio de las académicas Jordan Etkin (Duke) y Cassie Mogilner (UCLA), quienes determinaron que asignar a los trabajadores muchas tareas distintas, en un corto periodo, los hacía menos productivos; en tanto que proporcionarles tareas diferentes, en períodos más largos, los mantenía más entretenidos.

“Como cualquier técnica, la multifuncionalidad no es buena ni mala en sí misma, el punto es que va a ser eficiente y va a funcionar si la diseñas bien y si el diseño que haces es a escala humana, es decir, que realmente lo pueda ejecutar una persona”, complementa la docente. “El riesgo siempre está en que esto se diseñe de una manera que no sea viable de realizar sin ponerle una cantidad de energía superior a la necesaria y eso vale para todos los puestos. Piensa que todos los avisos de selección te piden trabajar bajo presión. ¿Por qué tenemos que trabajar bajo presión? ¿Por qué no diseñar los trabajos a la medida de las personas y les pagamos lo que hay que pagar?”, contra pregunta la académica.

En tanto, el investigador y docente de psicología organizacional y del trabajo de la Universidad Diego Portales (UDP), Juan Pablo Toro, ve la multifuncionalidad como un resultado de la flexibilización creciente del empleo y formas de organización del trabajo que se basan en “descalificar las calificaciones del trabajador”, al hacerlo polivalente. “Si entras al mercado laboral como multifuncional, es lo que conoces, pero las personas que llevan años habituados a su oficio, con una denominación de cargo que se pierde, pasan a ser operarios o empleados multifuncionales, y para quien ha tenido una carrera, esto implica un costo identitario, ya que pierde o ve modificada su identidad en términos de cómo es visto por los demás o por él mismo”, lamenta Toro.

Sin embargo, advierte, gobiernos y autoridades no lo perciben como problema, ya que es un fenómeno que se usa como potencial y aliciente de empleo. En ese sentido, Palacios defiende la posición de las empresas, agrupadas en Sofofa: “Hoy la legislación es bastante restrictiva, el código solo habla de ‘labores de naturaleza similar’ y, en la práctica, la interpretación de la jurisprudencia la Dirección del Trabajo la ha hecho muy restrictiva, y para nosotros eso debería cambiar en 180 grados”, explica.

Si bien considera que el gobierno actual ha sido receptivo a sus propuestas para modernizar el futuro del trabajo (donde se incluye además flexibilidad de jornada, automatización y capacitación), Rafael Palacios lamenta que, desde el otro lado, dirigentes sindicales se muestren a priori en contra. “Ellos dijeron ‘ustedes están proponiendo desregular’. Pero ser polifuncional no es desregular, es cambiar la regulación, adaptarla. No estamos proponiendo que el empleador pueda hacer lo que quiera con sus trabajadores y que una persona que un día está a cargo de un tablero eléctrico de distribución, al otro día vaya a barrer el piso... eso se cubre con jurisprudencia y regulación, porque no puede haber un menoscabo del trabajador”, precisa.

En tanto que, desde la perspectiva las agencias reclutadoras y especialistas en recursos humanos, para mejorar el escenario laboral, los trabajadores también tienen una tarea por hacer. Karina Pérez, directora de Robert Half Chile, explica que ahora se requiere de un aprendizaje constante. “Los nuevos profesionales necesariamente tienen que estar aprendiendo día a día, eso es lo que se viene”, sentencia.

Solo así los trabajadores tendrán más oportunidades, porque a juicio de Orlando Palma, director de Operaciones de Addeco Chile, el trabajador multifuncional llegó para quedarse: “Le recomendamos a nuestros clientes perfiles multifuncionales (…) Es un trabajador más versátil, que sale de la rutina diaria”, afirma Palma.

“Es un cambio de paradigma que invita a desaprender la forma en la que se venía trabajando y a animarse a armar algo completamente distinto”, finaliza Baran, de Glue Executive Search.

El profesor Toro agrega que el despliegue de capacidades diversas, el aprendizaje de nuevas tareas, la mayor empleabilidad potencial que le da al trabajador aprender nuevos conocimientos y destrezas, es la cara positiva de la multifuncionalidad. “Pero me da la impresión de que eso es más bien una promesa incumplida, en condiciones en que el trabajador no tiene muchas opciones”, advierte. 

Quizás si Eda hubiera tenido una adecuada charla motivacional, habría sentido que desaprender podía ser positivo. Por ahora, en Puente Alto, al sur de Santiago de Chile, esta cajera-reponedora-recicladora multifuncional aún espera cumplir su sueño, “moverse hacia arriba”, ya que “esto de la polifuncionalidad me está matando”, confiesa, con una resignada sonrisa.