Hace apenas dos años, Carrefour sorprendió al mundo con una jugada arriesgada para controlar el mercado brasileño. El sueco Lars Olofsson, entonces CEO del grupo francés, negoció en secreto un proyecto de fusión entre la filial local de Carrefour y CBD, el primer distribuidor de Brasil, propiedad del Grupo Pão de Açúcar (PDA). Una maniobra con doble intención: convertir a Carrefour en el mayor distribuidor de Brasil y poner fuera de juego a su gran rival en ese país, el grupo francés Casino, líder del sector.

Pero Casino, principal accionista de PDA, no estaba dispuesto a permitir una fusión antinatura entre su socio local y su principal rival. La batalla entre los dos gigantes franceses se convirtió en una especie de culebrón al mejor estilo brasileño, con intrigas, traiciones, intereses multimillonarios y un embrollo judicial del que Carrefour salió perdiendo. 

La azarosa operación brasileña de Olofsson marcó un nuevo fracaso para el criticado CEO y fue un batacazo para un grupo al borde del abismo. A finales de 2011 las acciones de Carrefour cayeron a su nivel más bajo en 10 años rozando, valores inferiores a € 20. En una década, la acción de la compañía perdió 70% de su valor y sus resultados operativos cayeron un 25% en tres años.

Despedido a mediados de 2012, Olofsson había acumulado una larga lista de errores: una expansión internacional en detrimento de sus principales mercados, una estrategia centrada en el formato de hipermercados y demasiada centralización en la toma de decisiones. La dura crisis económica que azota a los principales mercados de Carrefour en Europa (Francia, España e Italia) contribuyó a hundir los resultados del grupo.

Nuevo general. Pero la situación ha cambiado radicalmente desde la llegada hace un año del nuevo CEO, el francés Georges Plassat. En apenas seis meses gestionó la salida de Carrefour de cinco países, incluida Colombia. Plassat impuso un nuevo estilo de gestión más descentralizado y una estrategia de expansión a través del formato de pequeños mercados urbanos.

“El cambio ha sido doloroso, pero era un electroshock necesario que generará buenos resultados. Carrefour no tiene otra opción, aunque no creo que el próximo cuatrimestre sea un lecho de rosas”, vaticina Gildas Aitamer, analista de Planet Retail, una compañía que provee asesoramiento sobre el mundo de la distribución.

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Tras estabilizar la compañía, el próximo paso es retomar la expansión para no quedar relegados por la competencia. A principios de abril, Plassat reveló en una entrevista al periódico británico Financial Times sus planes de expansión en Brasil y China, respectivamente el segundo y quinto mercado en ventas de Carrefour. “Nuestra tasa de crecimiento en esas regiones es probablemente insuficiente. Estamos trabajando en una estrategia, éstos son grandes países y espero que nuestro plan esté listo a principios del próximo año”, adelantó Plassat con un halo de misterio. 

Desde entonces, la compañía rechaza dar más detalles y como único comentario oficial remite a los resultados del primer cuatrimestre de este año, en el que Brasil registró un aumento en ventas del 13,3%. Uno de los más importantes de todo el grupo, que afianza al país como segundo mercado de Carrefour por detrás de Francia. 

“Es uno de los raros lugares en el mundo que siguen creciendo y eso les permite registrar buenas cifras de crecimiento”, señala Olivier Macard, responsable internacional de distribución en Ernst & Young, quien participó en varias fusiones y adquisiciones en América Latina. 

Tras vender la filial de Carrefour en Colombia por unos € 2.000 millones al operador chileno Cencosud, Georges Plassat cuenta con los fondos necesarios para financiar su plan de expansión en Brasil. Y aunque desde Carrefour no den más detalles, los analistas consultados coinciden en cuáles son las claves para reconquistar Brasil. 

En primer lugar, la expansión de la red de pequeños mercados urbanos en las grandes ciudades. La competencia será dura en este terreno donde abundan los pequeños distribuidores que se manejan en la informalidad y tiran los precios hacia abajo. Casino anunció la apertura de un centenar de Mini Mercado Extra este año en Brasil. 

El otro vector será regional. “Brasil es un mercado enorme con una tasa de penetración de la distribución moderna relativamente baja”, señala Pierre-Edouard Boudot, analista financiero especializado en temas de gran distribución de la consultora Natixis. Regiones apartadas como el Nordeste, donde los grandes grupos de distribución aún no están tan presentes, son una tierra de oportunidades. 

Pero el verdadero as bajo la manga de Carrefour se llama Atacadão, un mayorista brasileño, especialista del formato cash & carry. Adquirido por el grupo francés en 2007, genera la mayor parte del crecimiento de Carrefour Brasil. 

“Se trata de un concepto original, que ya tenía un tamaño crítico”, estima Olivier Macard sobre la compra de este activo. “En aquel momento se evaluó como algo complementario, con resultados prometedores, muy interesantes. Una verdadera oportunidad para Carrefour en relación con su posicionamiento en el mercado brasileño”.

Atacadão nació en 1962 y abrió su primera tienda en São Paulo en 1975, el mismo año en que Carrefour entró en Brasil. En la actualidad cuenta con 90 locales. “Los precios son atractivos para una clientela formada por dueños de pequeñas tiendas independientes y consumidores sensibles al nivel de precios. Es lo que explica el éxito de Atacadão”, precisa Gildas Aitamer, de Planet Retail.

Consciente de la especificidad de este formato, la dirección de Carrefour ha dado desde un principio más libertad de gestión a sus equipos locales. “Atacadão es la joya de la Corona. Se trata de un modelo propiamente brasileño, pero que se puede exportar a otras zonas del mundo”, explica Pierre-Edouard Boudot, de Natixis. De hecho, Carrefour ha exportado con éxito el formato a Argentina y Marruecos.

Sobre estas líneas trabaja la cadena para diseñar su nueva estrategia en Brasil con una idea en mente: acelerar la expansión antes que el mercado se sature. Walmart, Casino y Cencosud avanzan con el mismo objetivo: invertir ahora para no perder el tren. Los analistas coinciden que en cinco años será demasiado tarde.