Corría 2008 y Álvaro Saieh viajaba por todo Chile comprando cadenas locales de supermercados, se reunía con sus dueños y decía: “hasta que no nos pongamos de acuerdo, nadie sale de acá”. Y así era. Siempre cerraba el negocio. Con ese estilo decidido fue adquiriendo un imperio del retail que lo ubicó como el tercer operador supermercadista de Chile llamado SMU, cuya principal marca es Unimarc.

Saieh, una de las grandes historias de éxito empresarial de los últimos 20 años, era de esperar que pusiera sus fichas en una de las industrias más exitosas y emblematicas de la internacionalización de las empresas chilenas: el retail. Compró más de 50 cadenas, como Bryc, Korlaet y Cofrima. Hoy, además de Unimarc, opera las mayoristas 10, Alvi, Dipac, Maxiahorro y la peruana Mayorsa; las tiendas de conveniencia OK Market y un supermercado en línea, Telemercados.

Además, el holding se encuentra en serios aprietos financieros. Las pérdidas de SMU pasaron de US$15,8 millones en 2010, a US$144 millones en 2011, para frenar un poco la caída el año pasado con US$83 millones en pérdidas. Es posible que estas pérdidas aumenten en caso de que SMU someta a revisión los estados financieros del período, tal como está haciendo con los resultados del primer trimestre de este año, luego de reconocer errores en sus balances.

El estilo de crecimiento apresurado y ambicioso de Saieh, el principal accionista de SMU con 40% de su propiedad, hoy está en tela de juicio ante la crisis por la que atraviesa la compañía.

Quien mucho abarca poco aprieta, reza el refrán. “Fueron compras muy apuradas, no esperó a consolidar el crecimiento de una etapa, para seguir con la otra”, dice Claudio Díaz, académico de la Facultad de Emprendimiento y Negocios de la Universidad Mayor.

En esta compra masiva, dice Gabriela Clivio, CFA, había “locales que no eran buenos o no tenían buenas ubicaciones. Fue muy precipitada toda la compra y se sacrificó calidad y, en el retail, la locación es fundamental”.

Saieh debió haber detenido sus compras después de adquirir Supermercados del Sur, para trabajar en la integración. Pero en lugar de eso sumó más locales, incluso de otros canales como el mayorista, y otros segmentos como ferreterías y artículos para el hogar, como Construmart, dicen otros analistas. Si bien se comenta que compró Construmart barata, ésta tenía una situación financiera muy complicada y no aportó en nada a mejorar el panorama general. Otras tiendas fueron compradas a un precio superior al de mercado, porque -dicen los analistas- Saieh tuvo miedo de que Tottus le ganara el quien vive.

De hecho, su fórmula mágica era comprar un negocio por un valor igual a siete meses de venta, lo que a veces le significó comprar a buen precio, pero muchas otras término pagando demasiado caro. Pero así podía negociar rápidamente y cerrar los tratos a alta velocidad.

Además, Saieh compró con deuda. “Para financiar el crecimiento, SMU se ha endeudado consistentemente en los último años”, dice MBI Inversiones. “Desde 2010, sus pasivos financieros han crecido 160%, teniendo en cuenta los pasivos de arriendo”. En cuanto a la deuda financiera consolidada, ella es alta, pero se ha mantenido estable en torno a los US$1.120 millones en los últimos dos años.

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SIN TON NI SON

Pero el problema de Saieh no es que se haya endeudado, sino que no rentabilizó las inversiones a través de sinergias efectivas. “El crecimiento de SMU fue explosivo, a través de supermercados con diferentes formatos, posicionamientos, surtidos, sistemas y culturas organizacionales. La generación de una sola compañía es algo que todavía no ha logrado concretar”, dice Pilar Lamana, directora del Centro del Retail de la Universidad Adolfo Ibáñez. Esta tarea se hizo más cuesta arriba porque algunas de las cadenas que compró tampoco estaban bien consolidadas.

Dos errores fundamentales de gestión en SMU fueron, primero, el estandarizar las tiendas adquiridas a lo largo de Chile sin considerar los gustos locales y la idiosincrasia de cada lugar. “Todas las cadenas fueron fruto de líderes regionales sumamente fuertes, que llevaron a cabo su posicionamiento y cultura a lo largo de años y que está ligada, fundamentalmente, en torno a los sentimientos regionales y familiares”, dice Pilar Lamana.

Tanto es el daño que causó esta política, que hay tiendas que hoy venden la mitad de lo que vendían antes de ser adquiridas por Saieh y, en algunos casos, como en Temuco, los antiguos dueños volvieron a abrir tiendas con éxito pues, por ejemplo, venden productos que fueron eliminados de la oferta de Unimarc, como las variedades de mate.

Además, SMU no ha logrado un posicionamiento efectivo ante el público, lo que sí lograron otros supermercados. Jumbo, con su promesa de productos de alta calidad y una experiencia de compra única, llega a los segmentos económicos más altos. Líder, con sus precios bajos y surtido, se posicionó bien en los estratos medios y bajos.

Los errores de gestión de SMU tienen como efecto que sus supermercados venden entre US$350 y US$400 en productos por metro cuadrado al año. Mientras que Líder vende US$600 al año y Jumbo llega a US$800.

Al mismo tiempo, SMU paga arriendos al doble del valor que sus competidores. Los arriendos equivalen a 3,5% a 4% de las ventas totales. Las otras cadenas (Cencosud y Walmart) pagan aproximadamente el 2%.

Además, su competencia tiene un porcentaje significativo de locales propios, mientras que en SMU prácticamente todos se arriendan.

Otros indicadores importantes de gestión están muy por debajo del promedio de la industria local y de los estándares internacionales. Tal es el caso de la rotación del inventario: mientras en Walmart y Cencosud la mercadería se renueva cada 30 días,  en SMU llega a 45 días en promedio. Algo similar con el pagos a proveedores. En SMU se paga a un plazo equivalente a la rotación del inventario una sola vez, en cambio su competencia rota dos veces el inventario al momento de pagar a un proveedor. Bajo estas circunstancias, para SMU el costo de financiar sus stocks de mercaderías es significativamente más alto que  el de sus competidores.

Todos estos problemas de gestión en una industria con márgenes estrechos no han permitido a SMU ganar dinero incluso operacionalmente.

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ADIÓS CONFIANZA

Pero el efecto que los analistas perciben como más peligroso es la pérdida de confianza del mercado, pues a los malos resultados se han añadido rumores de triangulaciones que señalan que se habría excedido el límite de 5% de capital efectivo que un banco -CorpBanca, que controla Saieh- puede prestar a una entidad relacionada, SMU. Las denuncias realizadas por el diario electrónico “El Mostrador” señalan que esto se habría hecho a través de Fondos de Inversión Privados (FIP) que permitieron financiar parte de los dos aumentos de capital de 2012, por un total de US$97,3 millones, y el de marzo de 2013 por unos US$51 millones, cuyas acciones el dueño del FIP, a cambio del financiamiento dado por CorpBanca, debían comprometerse a vender a Saieh al precio que salieran dichas acciones en la planeada oferta pública de acciones OPA, para de esta manera Saieh asegurarse que no perdería el control.

Rumores más, rumores menos, lo cierto es que hasta ahora la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) sólo ha cuestionado las inversiones que la aseguradora CorpVida –que al igual que CorpBanca pertenece a CorpGroup- realizó en dos de estos Fondos de Inversión Privados (Alpha y Alpha II), y ha indicado que deberían haber sido consideradas como una operación entre partes relacionadas.

Despejar estas dudas es para Claudio Díaz, de la Universidad Mayor, “el mayor problema de SMU”. Otro analista afirma que “siempre está el rumor en el mercado de que las inversiones de Saieh son pura palanca”.

El gerente general de CorpBanca, Fernando Massú, salió a aclarar que su deuda en FIP con garantía de acciones de SMU asciende a US$136 millones, cifra que equivale al 4% del patrimonio del banco y dijo que su exposición a SMU es de 1,2% de su patrimonio efectivo. Pero reconoció que la situación de SMU podría tener un impacto negativo de 3% en sus utilidades de 2013.

Con todo, el brazo financiero de Saieh no ha salido indemne de las vicisitudes por las que atraviesa SMU. Al mercado no le parece atractivo que el grupo controlador tenga triangulaciones, dice un analista, o que “CorpBanca tenga que financiar parte de los problemas de SMU. De hecho, los spread del banco se vieron afectados”.

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BALANCE NO TAN BALANCEADO

También despierta suspicacias el error en el balance de SMU del primer trimestre, donde el 39% de sus contratos de arriendo fueron consignados como activos y no como deuda, que es lo que indica la norma IFRS. La empresa debió rectificar algunas partidas que arrojaron que la deuda era del doble de la consignada en un comienzo, con lo que los pasivos financieros escalaban a US$2.298 millones. Ahora revisa partidas de gastos de administración y ventas, donde los principales conceptos corresponden a gastos de personal, servicios básicos y materiales.

La “contabilidad creativa” de SMU era un secreto a voces en el mercado. “Se comentaba que la deuda que publicaban en los estados financieros, en términos contables, era menor a la que efectivamente tenían”, dice un analista.

No hay pruebas de que hubo intención de beneficiarse al presentar de esta forma los estados financieros, pero al corregir estos errores se rompieron los “covenants” o pactos de condiciones de salud financiera que una empresa compromete con sus acreedores. En este caso eran los tenedores de bonos, con los que SMU logró pactar un receso temporal de los límites de endeudamiento financiero neto y cobertura de gastos financieros pactados.

La alarma no es sólo del mercado. La autoridad reguladora también está en alerta. El titular de la SVS, Fernando Coloma, declaró a la prensa que “hay efectos que podrían estar mucho más allá de lo que se estima, y que se podrían dar en la economía chilena”.

Como si todo esto no fuera suficiente, el director en representación de los minoritarios Southern Cross (poseen el 13,8% de SMU), Fernando Barros, al renunciar soltó una bomba que dio cuenta, entre otras cosas, de lo deterioradas que están las relaciones en el directorio: leyó una carta en la que pedía a la presidenta, Pilar Dañobeitía, la revisión de sus operaciones con partes relacionadas, especialmente bajo el prisma de que si dichas operaciones efectivamente eran celebradas en “el mejor interés de la sociedad y convenidas en condiciones de equidad similares a las prevalecientes en el mercado”.

ARRIENDOS BAJO SOSPECHA

Esta última parte devela las dudas de los otros accionistas sobre los contratos de arriendo de los locales y terrenos que tenía SMU con CorpGroup Activos Inmobiliarios (CAI), la empresa inmobiliaria de CorpGroup. Una fuente que mantiene contacto con esta inmobiliaria asegura que en algunos contratos el precio del arriendo que se cobraba no era de mercado. Por ejemplo, “se cobraba a un establecimiento ubicado en un pueblito chico un precio de arriendo similar al de uno muy concurrido de Santiago, sin considerar que el nivel de ventas era muy inferior”, explica. “Así, cualquier minoritario sentiría que está subsidiando el negocios inmobiliario de Saieh, a través de SMU”.

Sin embargo, cabe destacar que no más del 11% de los locales que arrienda SMU pertenecen a CAI, ya que la mayoría es propiedad de terceros dentro de los cuales se encuentran los ex dueños de supermercados y almacenes comprados por SMU. Esto, porque parte del acuerdo negociado con los dueños que vendían sus tiendas a SMU incluía un contrato de arriendo por el o los inmuebles.

Los arriendos se han transformado en un lastre para SMU. El modelo que adoptó para determinar las tarifas a pagar por este concepto ha generado que “las rentas del negocio de retail hayan sido expropiadas por el negocio inmobiliario”, dice una fuente cercana al caso. “El margen que deja el retail no da para pagar tanto arriendo”, agrega.

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AL RESCATE

La recuperación de la confianza es algo que un hombre de negocios de la trayectoria de Álvaro Saieh tiene claro, por eso lanzó un plan de rescate que tiene varias aristas: su regreso al directorio, la reducción del plan de inversión, reprogramación de deuda, racionalización de costos, un nuevo aumento de capital en enero de 2014 y vender activos antes del aumento de capital.

Pero las medidas anunciadas no convencen a todos. “No son suficientes. Primero, porque es difícil que se establezcan las ventas de los activos en el tiempo establecido. Y segundo, porque no han entregado hasta ahora ningún mensaje claro sobre cómo se enfrentara el caso organizacionalmente. El tema es que hay que mejorar las operaciones de Unimarc, no sólo hacer aportes de capital”, dice Pilar Lamana.

Hasta el momento, los activos anunciados para la venta son Construmart, la distribuidora Dipac, el 40% que posee en supermercados Montserrat y la cadena mayorista Mayorsa, en Perú. Con ello, espera recaudar entre US$300 y US$400 millones. Pese a que ha trascendido que la venta de la ferretera está avanzada, persisten las dudas en el mercado respecto a si con el apuro en la venta logrará obtener los recursos esperados.

Pero la venta de estos activos no sólo responde a la obtención de recursos, sino a un reenfoque del negocio. “Entendemos que su foco sería la venta por canales supermercadistas en Chile”, dice Carlos García, gerente de riesgo de la clasificadora Humphreys.

En lo concreto, el mercado espera gestos de confianza del controlador y Saieh se los está empezando a entregar, como su regreso al directorio, los compromisos adquiridos con los tenedores de bonos, la venta de activos y el aumento de capital.

Pero el mercado no entiende que Saieh haya logrado imponer que el aumento de capital se haga a través de una apertura bursátil. Para Gabriela Clivio, esta opción sería muy complicada. “No es el momento para hacer una apertura porque va a ser mucho más castigado”, dice, mientras que Díaz advierte que, el actual “es el peor escenario para salir a bolsa, que funciona en base a expectativas y, para que haya buenas expectativas, tiene que haber mucha credibilidad y muy buena imagen”

La débil situación en la que está la empresa motivó a Southern Cross a pedir un aumento de capital privado de inmediato y, una vez realizado éste y saneada la situación, abrirse a bolsa, según lo planteó uno de sus socios, Raúl Sotomayor.

SALIDAS

Todos coinciden que hay que hacer algo muy pronto para salvar a SMU, y ese algo debe significar utilidades operacionales. “Las soluciones necesariamente deben ir aparejadas con un incremento en las ventas, para lo cual es necesario mantener buenas relaciones con proveedores y el mercado en general”, dice García de Humphreys. SMU fue demandado en 2012 por la Asociación Gremial de Industrias Proveedoras (AGIP) ante la Fiscalía Nacional Económica por abuso de posición dominante debido el atraso excesivo en los pagos.

Su mal comportamiento de pago alteró la cobertura de los seguros de crédito que toman los proveedores: tratándose de SMU, sólo cubrían la mitad comparado con otros compradores. Tampoco el mercado de factoring esta aceptado las facturas de SMU, dicen en el mercado. Esto ha hecho que los proveedores sean reacios a vender a SMU, afectando sus ventas más aún. Cada vez es más habitual ver los estantes de un Unimarc medio vacíos.

Si la compañía termina estructurándose en términos operacionales y entregando mejores resultados de aquí a los próximos años, frenando el crecimiento de tiendas y generando sinergias con lo que ya tienen, dice un analista, podría ser sostenible. “Si tienes marcas propias, buenas ubicaciones, tarjeta de crédito, y una buena base de clientes por estar en otros negocios, puede ser buen negocio”, dice Gabriela Clivio. “Pero hay que posicionarlo y eso no es fácil”.

SMU ya tiene la fortaleza de tener una marca reconocida, como Unimarc, variedad de puntos de ventas y cobertura nacional, dice García. “Es una ventaja ante la baja penetración que tienen aún los supermercados en ciertos segmentos económico y geográfico de la población”.

Si SMU logra superar sus problemas de gestión, se encontrará con un escenario distinto al que había cuando empezó su crisis, pues tras la larga pausa de Tottus (del grupo Falabella) se dice que está empezando a buscar más locaciones, para crecer con un nuevo foco específico: el segmento alto de ingresos.

Las señales indican que Saieh tratará con uñas y dientes de sacar su imperio de supermercados adelante, pero el mercado aún duda de la capacidad de Saieh para resolver la crisis financiera de SMU.

La carrera contra el reloj es otro obstáculo. ¿Está aún a tiempo para tomar las necesarias medidas correctivas de operación de SMU que generen ingresos tan rápido? ¿Logrará disponer de capital para inyectar al retailer atendiendo a las restricciones crediticias que enfrenta SMU y el nivel de deudas que ya tiene el empresario por las múltiples adquisiciones de los últimos años?

Las grandes fortunas se construyen a lo largo del tiempo y Saieh está demostrando que la premura, que lo ha obligado a hacer un hoyo para tapar otro, no es buena consejera para los negocios. Tendrá que demostrar que la fama que lo precede, de tener gran habilidad para los negocios -incluso fue premiado en dos ocasiones por AméricaEconomía-, le permitirá salir de ésta. Y pronto.