"Usted hace algo cuando las oportunidades se presentan" (Warren Buffett)

"No sé a dónde voy a moverme cuando el volcán vuele" (Jimmy Buffett)

El inusualmente largo fin de semana del 15 al 19 de abril de 2010, fue una experiencia surrealista para todos aquellos que viajaban de, hacia y dentro de Europa. O más bien, para aquellos que esperaban viajar, especialmente los que regresaban a casa.

Mientras la siguiente semana laboral se había iniciado sin fecha para levantar las restricciones de los viajes (aunque cambiaba rápidamente), cualquier persona de negocios que dependiera de los vuelos veía su futuro un poco nublado. Podría pasar una semana o quizás un mes para que todo se despejara, o tal vez dos años, como ocurrió la última vez que estalló el volcán Eyjafjallajökull en 1821.

O todo podría volver a la normalidad en cuestión de días. Era imposible saber lo que pasaría. Así se presenta la naturaleza de una crisis, al menos la de una crisis natural.

Los gerentes occidentales han escuchado cientos de veces que el símbolo chino para una “crisis” es lo mismo que “oportunidad”. Sin embargo, ¿quiénes de nosotros actuamos realmente bajo ese principio? Es inevitable que las primeras reacciones de las personas durante una crisis sean las de preservar, proteger y defender primero a la familia, después a los clientes, amigos, colegas y, por supuesto, en el caso de las organizaciones, los recursos de los que depende su misión, y también la información. Pero ¿qué pasa después de todo esto? ¿Por qué no buscar una oportunidad?

En medio del caos, ¿dónde empezar para expandir nuestras capacidades, en lugar de simplemente enfocarse en las operaciones esenciales? Para aquellos que no tienen la necesidad de viajar, lo más fácil es ignorar el caos y seguir con su trabajo normalmente. Y para los que sí lo tienen que hacer, aunque se presentan numerosas crisis personales (por ejemplo, quedarse sin medicamento durante un viaje o no llegar a su boda), para la gran mayoría puede ser únicamente comprar algo de ropa extra, darse un baño y ubicar una zona de internet mientras van de regreso lentamente a casa. La oportunidad de encontrar un lugar donde dormir y descansar puede ser la única oportunidad que desean hallar.

Para los negocios que dependen de los viajes en avión, el panorama es aún peor y la necesidad de hallar una oportunidad, impensable. Nuestros modelos de negocios están poniéndose a prueba, así como nuestra cultura corporativa, en especial, nuestra flexibilidad. Debemos reexaminar y pedir a nuestros clientes y socios de negocios que de igual manera, reexaminen nuestros supuestos acerca de la necesidad de nuestra presencia física para poder crear valor.

Las antiguas creencias acerca de lo que se puede y no hacer a distancia, basadas en generaciones de contacto humano y en décadas de telecomunicaciones de banda ancha limitadas, deben y en especial, en esos momentos, analizarse como nunca antes se había hecho. La pregunta más obvia es: ¿qué oportunidad tenemos de crear valor para nuestros clientes -en mercados nuevos y existentes- utilizando otros métodos diferentes a los viajes en avión, de los cuales nos hemos vuelto dependientes? ¿Qué tan rápido podemos rediseñar y poner a prueba esos métodos y desarrollarlos aún más?

Una opción es simplemente reemplazar los viajes con un contacto por medio de la tecnología. Es cierto, los estudios acerca de equipos virtuales demuestran que funcionan mejor si se reúnen físicamente en algún momento, al menos, al principio de las operaciones y después, de forma periódica. Pero esta necesidad es una constante muy poderosa.  Además, si los miembros del equipo (o para ampliar esta situación, un proveedor o un cliente) se conocen bien, la necesidad de reunirse en persona es menor.

Agreguemos a esto la creciente tecnología de la telepresencia por medio de la banda ancha, donde tres elementos principales de la comunicación (el tono de voz, las señales no verbales y -menos importante- las palabras) son bastante claros y se vuelve evidente que, gran parte de lo que pasa en las reuniones presenciales, también ocurre de manera virtual.

A menudo, lo que falta es la disposición a intentarlo y la paciencia para perfeccionar el proceso. Algunas empresas se han adaptado al uso de estas prácticas. Muchas aún no lo hacen, pero las necesidades de la actualidad pueden ser una razón suficiente para cambiar su forma de percibir las cosas.

Aún así, ¿qué tal si parte de su valor agregado no sólo es la comunicación, sino compartir las experiencias? Este es el tipo de negocios, “altamente interactivos”, al cual pertenecemos en el IMD. Nuestro mercado principal es el desarrollo ejecutivo, un proceso inminentemente interactivo el cual, aunque apoyado en herramientas en línea, tiene su núcleo bien cimentado en los salones de clases, salones grupales y en espacios sociales, no sólo en nuestro campus en Lausanne, Suiza, sino alrededor del mundo. Nuestros participantes vienen de todas partes del mundo, y a menudo se benefician enormemente del hecho de reunirse juntos. Puede decirse que somos una institución “altamente dependiente de los vuelos”. En un ambiente “sin vuelos”, ¿cómo deberíamos o debería usted responder?

En primera, llamar por teléfono (o mejor, por video chat) a sus clientes y enterarse cómo están siendo afectados, no sólo entre ustedes, sino en todo su negocio. La idea es comprender la situación y buscar oportunidades para colaborar y encontrar una solución a estos nuevos retos. Por ejemplo, una compañía en la cual algunos ejecutivos pueden llegar a nuestro campus (aunque tal vez se queden varados por tiempo indefinido), mientras que otros no alcancen a subirse a un avión desde sus corporativos regionales, podrían ver sus programas de desarrollo ejecutivo y sus propios negocios del día completamente interrumpidos. Pero podemos responder, no solamente ofreciendo una combinación paralela de instrucciones en clase y virtuales, además, ofreciendo instalaciones con equipo de internet para juntas virtuales para gerentes que involuntariamente tengan que permanecer con nosotros más tiempo de lo necesario. Tal apoyo para nuestros clientes no es costoso y sirve para profundizar aún más nuestra relación con ellos. Y la proactividad al realizar este tipo de oferta queda recompensada a largo plazo.

Segundo, ofrecer rápidamente alternativas para planes interrumpidos. Una opción lógica es posponer (o en el peor de los casos, cancelar) la actividad planeada. Pero las organizaciones en busca de oportunidades van aún más lejos, introduciendo soluciones a través de la tecnología, incluso algunas ciertamente imperfectas (y aunque las herramientas de telepresencia más modernas para reuniones en línea son increíbles, en nuestro nicho de mercado que es la educación altamente interactiva, aún quedan algunos huecos que llenar). Recordemos que interrupciones como las que ocurren en este tipo de crisis hacen que los clientes sean un poco más considerados con respecto a soluciones imperfectas, y estén más dispuestos a trabajar para perfeccionarlas.

No hay mejor momento para experimentar que cuando la entrega de su producto o servicio se detiene estrepitosamente. Pensémoslo como la popular "plataforma en llamas" (burning platform), tan anhelada por los especialistas en cambios administrativos. ¡Aunque es posible que la zona de desastre se encuentre a kilómetros de distancia en el Atlántico Norte, la humareda se ve claramente!

Tercero, buscar formas de crear ejemplos positivos de sus actividades de oportunidad. Los clientes de las organizaciones quedarán impactados por la crisis y buscarán formas de seguir adelante, no sólo debido a los retos actuales, sino para aquellos que se presenten en el futuro. Cada exitoso líder dispuesto al cambio está enterado de que las historias que la gente cuenta, acerca de los cambios, son más determinantes de su comportamiento hacia el futuro que el cambio por sí mismo. Aquellos que enfrentan una crisis y se hacen más fuertes, tienen más trucos en la chistera, más productos o servicios en el catálogo y relaciones más profundas con el cliente a través de la red y, al mismo tiempo, deben extender la mano y compartir sus historias de éxito con las partes interesadas más relevantes. Este proceso, realizado de forma abierta y positiva, regenera el optimismo, desarrollando sucesivamente un mayor comportamiento proactivo y posicionando a la organización con rumbo a un crecimiento sustentable.

Que quede bien claro: no digo que la telepresencia sea la solución para todos los retos relacionados con los viajes. Debemos aprender las lecciones de la película “Up in the Air”, de que algunas cosas necesitan de la presencia física y de la participación plena de la persona. Pero el hecho de usar una crisis para ampliar nuestras aplicaciones de tecnología (que pueden permitir una participación aún mayor a distancia de la que muchos de nosotros creemos posible) y, aún más importante, estimular un comportamiento proactivo de nuestra gente, así como de una colaboración más flexible y creativa con nuestros clientes, representa una oportunidad que no debemos dejar pasar.

El escenario más probable con la erupción del Eyjafjallajökull será la incertidumbre en los vuelos, no a largo plazo, pero sí como una serie de interrupciones y desvíos de rutas, las cuales obstaculizarán nuestras capacidades desarrollar planes. Y aunque no deseo más noches durmiendo en la banca de un aeropuerto, junto a decenas de viajeros varados, ni tampoco líneas aéreas en bancarrota (al menos, no todas), me pregunto si un poco de incertidumbre logística -particularmente una que no atente contra la vida humana- pudiera ser algo positivo para todos.