ae brand lab

Robbert van Trooijen, de Maersk: “Tenemos grandes planes de inversión pero no en transporte marítimo sino en logística”

Tras un 2020 de resultados positivos, Maersk pone el acelerador en su plan de convertirse en un operador logístico de puerta a puerta en América Latina. AméricaEconomía entrevistó a Robbert van Trooijen, Regional Managing Director Latin America & Caribbean del grupo de origen danés, sobre el alcance de su apuesta logística y las perspectivas de la industria de transporte.
Lunes, 22/03/2021 Laura Villahermosa

En la presentación de los resultados financieros de 2020 del gigante del transporte Maersk, sus máximos responsables advirtieron ya desde los primeros minutos de la incertidumbre que estaba generando la expansión del COVID-19. En febrero del año pasado el virus ya había impactado fuertemente en China, con el cierre de numerosas fábricas y la debilidad de las exportaciones desde el país había llevado a su naviera a cancelar alrededor de 50 salidas de buques. “Es casi un hecho que el primer trimestre se verá impactado. En el largo plazo dependerá de cuánto dure el brote”, decía Soren Skou, CEO del grupo A.P Moller-Maersk, que incluye además de las navieras Maersk y Hamburg Süd, la operadora de terminales APM Terminals, entre otras empresas.

Lo que se preveía como un factor de incertidumbre que podría impactar en el intercambio comercial global y, en consecuencia, en la industria del transporte, ha resultado ser un viento a favor de Maersk y otras navieras. Según sus últimos resultados, presentados recientemente, el conglomerado incrementó un 2% sus ingresos en 2020 respecto al año anterior, alcanzando los US$ 39.700 millones, y registró un destacado aumento de su EBITDA, un 44%, que fue de US$ 8.200 millones. Y es que si bien en el primer trimestre se cumplieron las previsiones de baja demanda de transporte, en el resto del año la demanda se recuperó con fuerza llegando a exceder la capacidad de los buques portacontenedores a nivel global y generado un fuerte incremento de las tarifas de transporte marítimo, que en algunos casos son más del doble con respecto al año anterior.

“La flota global de contenedores y buques no es suficiente para atender la demanda. Es casi como que los mercados compiten entre ellos. […] Toda esta competencia está aumentando el nivel del flete”, dice Robbert van Trooijen, Regional Managing Director Latin America & Caribbean de Maersk.

Con los bolsillos llenos, el grupo no solo prosigue su plan de transformación en un operador logístico integral que hace entrega punto a punto (end to end), sino que parece haber puesto el acelerador en su rumbo, especialmente en América Latina. Según el máximo responsable de la operación regional del conglomerado de transporte, sus grandes planes de inversión no estarán en el mar, en nuevos buques o líneas, sino en tierra: en logística. AméricaEconomía entrevistó al ejecutivo, que en agosto regresó a América Latina tras cinco años como máximo responsable en Asia Pacífico, sobre su apuesta como operador logístico integral y las movidas aguas en el mundo del transporte marítimo.

- Cuando presentaron los resultados de 2019 advirtieron que el COVID podría impactar en su negocio en 2020, pero tuvieron un buen año. ¿Cómo le ha ido a su operación en América Latina?

Obviamente cuando comenzamos 2020 era un año muy imprevisible. La pandemia comenzó en Asia, no sabíamos exactamente si era un problema regional o global y tampoco sabíamos si las fábricas en China iban a abrir después del Año Nuevo chino. Ahí percibimos, en primer lugar, que en la pandemia había un problema de oferta, no había mercancía de China para embarcar a otros lugares del mundo. Redujimos el espacio [en nuestros buques] en el segundo trimestre, porque era obvio que la demanda del mundo había bajado entre 15% y 20% en términos de transporte marítimo. En la segunda mitad del año la demanda creció bastante. Hubo una presión muy alta de recuperar la falta de venta y la falta de mercancía en las bodegas.

Los consumidores no podían salir de casa, ir al teatro, a restaurantes, y consumían mucho más, comprando en casa y el precio del mercado creció bastante. Entonces, aprovechamos esa demanda alta y no fue nada fácil en términos de entregar la mercancía, porque la alta demanda no solamente era de buques, sino de servicios portuarios. Todos los puntos de la cadena logística sufrieron exceso de demanda y poca oferta.

 

- El alza del costo del transporte −flete− se mantiene este año. De hecho, los importadores latinoamericanos están reclamando ante el fuerte incremento en las rutas de Asia a la región. ¿Podrían bajar más adelante?

Hay varios problemas. El primero es que la flota global de contenedores no es suficiente para atender la demanda, tampoco la flota de buques. Es casi como que los mercados compiten unos con los otros. Si embarcamos un contenedor para Walmart en Estados Unidos no podemos embarcarlo para Perú. En este momento no hay un cambio en términos de demanda, sino que continúa fuerte. En nuestro caso, y el de la mayoría, si quisiéramos construir nuevos buques [para incrementar la oferta de espacio] estarían en 2028.

- ¿Cómo se puede mejorar la congestión que se da en los puertos? ¿En qué están trabajando ustedes?

Con la normalización del flujo de la demanda. Lo que hacemos es hablar con los clientes. Hoy la industria está en capacidad máxima. Creo que solo el 1% de la flota global no tiene empleo. El 99% de la flota global está empleada. No hay otros buques para colocar. Y es un problema que vamos a tener que afrontar. Nosotros tenemos la capacidad necesaria para atender a los clientes, pero creo que se debe manejar la demanda mejor para saber qué necesitamos y cuándo.

Salto a tierra

- Da la impresión de que la industria tiene la tarea aprendida con respecto a años atrás, cuando incrementaron el tamaño de los buques y, con ello, su capacidad, previendo un crecimiento de la demanda que no se dio. Aquello generó una crisis en el sector.

Sí. Nosotros tenemos grandes planes de inversión pero no en transporte marítimo, sino en logística. Tenemos una participación súper grande en transporte marítimo, creo que globalmente tenemos entre el 14% y 15% de la capacidad global. En América Latina, entre Hamburg Süd [cuya venta se concretó en 2017], Alianca (empresa de cabotaje en Brasil), SeaLand y Maersk tenemos entre el 20% y 25% del mercado. Entonces, nuestra participación en el mercado marítimo está bien. La participación en el mercado logístico: almacenes, transporte terrestre, manejo de la cadena de suministro de nuestros clientes es donde tenemos una inversión muy grande y planes de inversión.

- ¿Qué tanto cree que han avanzado en esta estrategia de ofrecer un servicio de puerta a puerta y ser un operador logístico global?

Nuestra historia en logística comenzó en los años 90, no es algo nuevo. Hoy tenemos una empresa de logística a nivel mundial que es súper grande, pero es más grande en Europa, Estados Unidos y Asia y es menos fuerte comparado con las otras regiones en América Latina. Por eso, estamos creciendo rápidamente, estamos haciendo inversiones en actividades nuevas. Estamos pensando en inversiones en supply chain management, en lead logistics y contract logistics, es decir, almacenes de mercadería y distribución. Ahí tenemos planes de crecimiento tanto orgánico como inorgánico, comprando otras empresas.

- Definitivamente el segmento de almacenaje es especialmente interesante. En el rubro inmobiliario ha sido de los pocos que ha tenido alta demanda de m².

Sí, es un mercado que está cambiando bastante, porque la pandemia probó que la visibilidad de la cadena de suministro y la visibilidad de la demanda son factores súper importantes para que los clientes puedan manejar su demanda. Tenemos productos digitales que ayudan en ese sentido, como Maersk NeoNav, para manejar la cadena de suministro de grandes clientes. Queremos desarrollarlos en América Latina.

-¿Hay algún país que vea especialmente para el manejo de la cadena logística de este tipo de clientes? En América Latina, en el ámbito de e-commerce están destacando especialmente México y Brasil.

Tenemos varios mercados. Perú y Chile también son súper interesantes. Tienen empresas grandes de retail que son nuestros clientes en transporte marítimo. El desafío es venderles otros servicios.

- ¿Cree que como naviera, al gestionar el transporte marítimo de la mercancía, tienen una ventaja respecto a los jugadores tradicionales?

La industria tradicional no necesariamente se benefició de la visibilidad, porque donde no hay visibilidad hay una forma de hacer dinero. Hoy, todos los freights forwarders (agentes de carga) pueden saber nuestros fletes. Son públicos, no son secretos. Las empresas en el sector que van a hacer dinero no son empresas que compran por 50 y venden por 100, sino las empresas que tienen servicios adicionales al transporte marítimo. Ese es un punto. El otro es la democratización de la cadena de suministro. Una cadena de suministro normalmente es algo complicado, pero hay complicaciones necesarias y otras que no lo son y que fueron creadas por varios proveedores de la cadena para ganar dinero.

Nosotros, que controlamos el transporte marítimo y tenemos una ambición de servir a nuestros clientes end to end, no tenemos ningún interés en la complicación e intentar eliminar esos problemas que se generan uno por uno es nuestra ventaja. No tenemos beneficios de complicar algunas partes de la cadena como aduanas, o el transporte por carretera final, la parte de la bodega, el transporte marítimo… Cuando tienes a varias empresas distintas en cada paso de la cadena, cada uno se beneficia con la invisibilidad de la cadena total, porque cada parte tiene un margen. Queremos atender a nuestros clientes con una visibilidad de la cadena total, eliminando las complejidades que no son necesarias.

Cadena digital

- ¿Están alineados el resto de los actores de la cadena? No toda la información depende de la naviera, hay datos que tienen que compartir los puertos o las aduanas. De hecho, con TradeLens –la plataforma de blockchain que crearon con IBM en 2018 y que está disponible para toda la industria– la idea era dar visibilidad a la cadena, pero no sé qué tanto han avanzado. 

El 60% de las navieras a nivel global trabajan con TradeLens y comparten datos. Es una plataforma neutra, no es nuestra. Por ejemplo, nuestra aplicación de NeoNav cuenta con información de TradeLens para saber el estado del contenedor. En TradeLens, el puerto informa de que el camionero llegó a las 6 horas, el camionero avisa de que llegó a las 6.15 y Aduanas que llegó a las 6.20. Nosotros hacemos la validación de la data.

- Antes de asumir su cargo actual, trabajó en Asia Pacífico, que es una de las regiones donde la logística es la más avanzada del mundo en todos los puntos de la cadena. ¿Qué lecciones debería tomar la región para mejorar la eficiencia de la cadena y bajar los costos logísticos, que siguen siendo superiores?

Antes de venir a América Latina estuve cinco años en Asia y lo que vi, principalmente en China, es que allí no hay una cultura de centros comerciales. Tenían la tienda pequeña, como la bodega de barrio, y se fueron directamente de esta al e-commerce. La digitalización de la vida es más avanzada que aquí. Todo está conectado. El e-commerce está conectado con el sector financiero, que está conectado con el sector salud, con el de entretenimiento… Cada uno de ellos es un ecosistema digital. El resto del mundo, incluida América Latina, va a llegar a ese punto en unos años, pero, como siempre con una transformación, que es acelerada. Quizás el primer país en hacerlo tarde un poco, pero el segundo y el tercero cambiarán a mayor velocidad.

- ¿Qué puede hacerse para mejorar la eficiencia de la cadena?

La digitalización y el flujo de información son claves. Yo estuve con algunos clientes en Asia que, con la tecnología RFID (de identificación por radiofrecuencia) sabían cuándo se vendía algo en la tienda. Entonces, la fábrica en Vietnam sabía exactamente la cantidad de ropa de un tipo que fue vendida el día anterior. La producción era más o menos en tiempo real. Hay clientes que están pensando en algún día implementar el RFID en un almacén principal regional, pero no es una digitalización de la cadena total, sino que digitalizan una parte. Para mí, lo que podemos aprender de agilizar la cadena en América Latina es la digitalización de la demanda, porque un pedazo de ropa que fue mandado para América Latina innecesariamente genera una en la cadena. Saber qué va a pasar y minimizar el transporte innecesario es súper importante. Por varios temas. En e-commerce existe el reverse logistics, que es una complicación. Si compras 10 prendas en e-commerce, recibes 10, pero devuelves nueve, en términos de logística es un desastre. No van a regresar al país de origen y tienen que ser vendidas en otros mercados o países de destino. Hay un costo logístico. Si preguntas qué es lo importante: es entender el futuro en ese sentido, entender cómo las fluctuaciones en demanda influyen en la mala utilización de la capacidad que tenemos en América Latina, que no es 100%, y saber cómo utilizar la capacidad de la mejor manera posible evitando movimientos innecesarios, ya sea por camión, buque…

- El sector logístico regional destaca mucho la necesidad de mejorar la infraestructura. ¿Qué mejoras se tienen que hacer en ese aspecto?

Obviamente la discusión sobre la necesidad de invertir en infraestructura es antigua. Solo que la mala utilización de la inversión –para mí– es el segundo problema. Obviamente, hoy en la mayoría de América Latina la importación está entre 10% y 15% más baja que el año anterior, el volumen de importación cayó un poco. Pero vamos a regresar a 2021 y 2022 y vamos a retomar el volumen de las importaciones y los mismos problemas de los que hablábamos aparecerán. El mercado no es el mismo que antes de la pandemia, con la aceleración del e-commerce. La cadena logística no está necesariamente 100% preparada para ese mayor volumen de manera constante del e-commerce.

- Las alianzas entre navieras han sido una importante tendencia en la industria en los últimos años –Maersk forma parte de la alianza llamada 2M, junto a MSC–. ¿Ha sido algo imprescindible para sobrevivir?

Tienen un gran beneficio, que son las economías de escala, principalmente para las navieras de menor tamaño. Nosotros tenemos alianzas pero tenemos nuestra propia economía de escala. Entonces, no tenemos una alianza como la de los demás. A nivel global estamos aliados con MSC y [la alianza] está caminando bien. Pero es cuestión de economías de escala y es una alianza operacional, pero no comercial. Comercialmente estamos totalmente separados y competimos.

- El mundo sigue apostando por los bloques, el último el de Asia. ¿Debe integrarse más América Latina como región en cuanto a comercio?

Son países distintos con reglas distintas. Nosotros también estamos involucrados en el comercio entre los países, nuestra marca SeaLand es intrarregional, se encarga del transporte marítimo entre América Latina y América del Norte y está creciendo muy fuertemente también. Creo que el nuevo gobierno en Estados Unidos va a retomar su proceso de crecimiento. Para mí, la proximidad de Estados Unidos y su fuerza de consumir va a ayudar bastante a América Latina a recuperarse de la pandemia.

- ¿América Latina podría exportar mucho más de lo que exporta a Estados Unidos?

Sí. Obviamente la situación de Estados Unidos y China puede beneficiar a América Latina. No solamente por estar más cerca, sino porque son más aliados políticamente con Estados Unidos.