La tendencia de adopción de los softwares de conversación, más conocidos como chatbots, estaba en rápido ascenso, pero el acercamiento “digital first” con los clientes realmente despegó con el inicio de las medidas de confinamiento.

En 2020, el mercado global de los chatbots fue valuado en US$ 17.170 millones, según la firma de investigación de mercado Mordor Intelligence, y se espera que este número incremente a US$ 102.000 millones en 2026. Y la banca fue una de las industrias que más adoptó la tecnología, por su necesidad de velocidad, confianza y comunicación.

Y pareciera que estas tecnologías están dando resultado. De acuerdo a la revista MIT Technology Review y la empresa de experiencia de clientes Genesys, aproximadamente el 90% de los ejecutivos de empresas encuestados han respondido que notaron mejoras en la rapidez de resolución de reclamos.

Pero, Julián Colombo, CEO de la consultora de transformación digital para la banca N5 Now, cuenta a AméricaEconomía en esta entrevista que “esta lógica es un sofisma: la mayoría de los clientes se frustra tanto con el chatbot que abandona la conversación por la mitad y eso el sistema lo analiza como un positivo”, añade.

Ante esta situación, Colombo observa que hay una tendencia en la industria bancaria que redescubre el valor de las personas, no solo para la atención al cliente, sino también como generador de resultados positivos.

- Ahora que la transformación digital e inteligencia artificial está de moda, lo primero que las empresas me dicen es que "pusimos un chatbot", pero me dices que no funciona tan así.

- La inteligencia artificial es útil desde para definir el precio del crédito hasta para conocer cuáles son los mayores cuellos de botella. Pero estas cosas son difíciles de entender para los bancos. Lo que sí es fácil de entender es: si hoy tengo 7.000 personas en mi call center y pongo un chatbot, voy a tener menos.

Y comienzan a experimentar desarrollando chatbots que son un árbol de información: "usted quiere saber de este producto, marque uno, de este producto marque dos”. Es casi insultante para el usuario porque nadie quiere saber la oferta de seguro de vida con tanto detalle, sino que quiere saber: "tenía una cuenta con mi esposa y me divorcié. ¿A quién le queda la cuenta?".

Este tipo de conversación solo tiene posibilidad de éxito cuando el sistema es extraordinariamente inteligente o es un humano el que tiene acceso a la información, una visión 360 de la situación y cierto empoderamiento para tomar las decisiones.

El movimiento de la banca es un corolario de lo anterior. Si hace cuatro años la banca y la fintech iban a un proceso de digitalización y del fin de los humanos, hoy, aquellos bancos digitales que tienen más chances de rentabilización son los que están dando una vuelta hacia lo humano, donde no solo están para escuchar un pedido, sino también están empoderados para poder tomar una decisión.

- No hablamos de la tecnología en sí, sino sobre la burocracia que hay detrás de los bancos. ¿Cómo están los bancos tradicionales en América Latina, o, una vez más, están atrasados en comparación a los fintechs?

- El punto tiene un montón de matices. Lo primero que hay que saber es que a grandes rasgos hay 750 neobancos en el mundo, solo 13 ganan dinero y 12 están en Asia, uno en Inglaterra y no hay en América Latina, sino solo algunos casos aislados como Mercado Pago, que es parte de una macroplataforma.

El punto que quiero enfatizar es ¿de qué hablamos cuando hablamos de éxito? Si es satisfacción de clientes o el crecimiento, las fintechs sacan una enorme diferencia a los bancos. Pero si hablamos de utilidades, los bancos son mucho mejores que las fintechs.

Nadie pide a Ualá o a Nubank a ganar plata. Nubank es la estrella de América Latina y perdió US$ 66 millones en un trimestre. Pero si un banco grande perdiera US$ 66 millones, colgarían al presidente en la plaza mayor. Entonces, solo a largo plazo sabremos cuál ha sido la estrategia correcta.

- Amazon ha sacrificado años de utilidad para mejorar la atención al cliente y finalmente dominó el mercado. ¿Tal vez a largo plazo gane la única fintech y los bancos tradicionales queden atrás?

- La diferencia es que no hay un regulador para los supermercados, pero hay un regulador muy importante para la industria financiera. Esto porque la concentración de la industria financiera es claramente nociva para los intereses de una economía.

También lo es probablemente un Amazon, pero cuando quiebra un supermercado más grande de un país, las cosas siguen. Cuando quiebra el sistema financiero, el gobierno que está no sigue.

Si bien la tendencia natural es que un jugador disruptivo con una muy buena atención de cliente y costos reducidos está como para quedarse con todo el mercado, es más difícil que pase en lo bancario.

Y ojo, yo fui cliente de bancos digitales desde 2006 en Europa, pero no lograron rentabilizar ni mucho menos comerse el mercado y desaparecieron.

- Al final, ¿es compatible o no la satisfacción del cliente y utilidades?

- El valor de un activo financiero es el flujo futuro de los fondos descontados. Es decir, su valor es la suma de los flujos futuros de sus clientes y es como un rectángulo: cuánto deja el cliente es la altura y la largura es por cuánto tiempo va a estar.

Y esto es muy sensible: si hago enojar al cliente, en vez de quedarse ocho años se queda cuatro, entonces vale la mitad aunque no haya cambiado nada en la rentabilidad hoy. Por lo tanto, parece que el valor de un banco depende de forma absolutamente neta de la satisfacción del cliente, pero la industria financiera tiene un montón de complejidades e imperfecciones que hace que los análisis primarios no se verifican en la realidad.

Primero, los bancos tienen barreras de salida muy elevadas. Aunque el cliente esté enojado, tiene que pensar qué hacer con todos los pagos, las inversiones o con el cajero con el que se lleva bien. Entonces, la satisfacción tiene una imperfección técnica.

El otro componente tiene que ver con la estructura de la cuenta de resultado de un banco versus una fintech. Hoy, la mayoría de las fintechs son monoproducto, y tienen pagos persona a persona, pagos y cobros y otros pocos servicios de valor agregado. Pero un banco tiene todo el negocio rentable, como inversiones, créditos y seguros. Es como si por un lado hay un McDonald's y, por el otro, otra empresa vende la Coca-Cola mucho más fría, a mejor precio y con la mejor atención, pero nadie va a ir ahí.

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Open finance

- Me gustaría rescatar lo que me contaste al inicio, la alta barrera de salida del banco. Me parece un error de mercado, porque si el cliente quisiera cambiar, debería hacerlo. Por ejemplo, es lo que pasa con las agencias de teléfono: en Chile está la ley de interoperabilidad y puedo cambiar de uno a otro rápidamente.

- Una de las asimetrías más grandes en la banca era la siguiente: el precio del crédito, que es el dato más importante y el menos transparente. El algoritmo de definición de tu precio tiene un nivel de complejidad tal porque simplemente hay literalmente más de 8.000 variables funcionando: tu evolución de saldo en el tiempo, tu edad, en qué lado de la calle vives… Toda esta lógica hacía que el banco que te tiene como cliente tuviera un nivel de información infinitamente superior al de su competidor.

Y el competidor funciona con aversión al riesgo. Entonces, si yo no sé algo de Sol, asumo lo peor. En el mundo del open finance, simplemente entras al banco BCI y dices "autorizo pedir mis datos a Santander" y Santander tiene la obligación de transferir el 100% de los datos existentes tuyos, inclusive con la potencial necesidad de borrarlos, pasarlos y eliminarlos.

Por lo tanto, el nuevo banco sabe exactamente la tasa que te puede dar y la competencia es enorme. Ahora te cobro dos dólares menos que ahí y el banco lo está perdiendo. Para él, vender barato todavía es buen negocio porque todavía no tenía el cliente, pero el banco que pierde, pierde un cliente rentable y necesito retenerlo.

Ese proceso, que se llama open finance y tiene open banking, open insurance y open investing, ya está vigente en Brasil y por supuesto está en Europa de forma mucho más madura.

- Tal vez no podemos culpar tanto a los bancos por su mala atención al cliente porque hay un límite de tecnología y no hay regulaciones que permitan el flujo de datos.

- Hay un porcentaje muy importante de la responsabilidad de los bancos. Tiene que ver especialmente con esta confusión de resultado del cliente de corto plazo versus el valor.

Todos los sistemas contables y de gestión de un banco son de corto plazo. Si preguntas al presidente del Banco Santander de Chile o de BCI ¿cuánto ganaste este mes? o ¿cuánto tienes en depósito?, sabe la respuesta. Pero no tiene ni idea cuál es el valor de su cliente a lo largo del tiempo.

Si supieran que, por un problema que pasó, como una fuga de datos, el tiempo esperado promedio de duración de los clientes bajó 17 días y representa US$ 600 millones, sería un escándalo. Pero no lo ven, entonces no lo gestionan.

El otro concepto fundamental es quiénes son los dueños de los bancos del mundo: los viejos europeos y americanos jubilados, que tienen el 80% de la plata del mundo. Como las personas viejas se mueren rápido, no pueden estar especulando demasiado sino que solo invierten en fondos triple A, que no tienen muchas variaciones en los resultados, que son los bancos. Entonces, a ese inversor no le interesa extender la vida de los clientes, cobrando poco para ganar más de acá a 28 años, porque de aquí a 28 años va a estar muerto.

- ¿Tenemos esperanza de que mejore la calidad?

- Sí, el nivel de satisfacción de los clientes (net promoter score o NPS) del mundo subió como siete puntos desde el inicio de la pandemia, que debió haber sido el salto más alto desde 2006 o 2007. Así que sí, la tendencia es que los bancos vayan mejorando, un poco perseguidos por las fintechs y un poco por la mejora de las tecnologías.