Trabajando en una Escuela de Dirección siempre me ha interesado entender qué significa dirigir una organización, sea una empresa, una ONG, una oficina pública, un partido político o cualquier otra institución. La definición de dirigir es: "Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión". Pero ¿dirigir es eso, nada más? ¿El poner reglas y hacer que se cumplan? Sabemos que no. La dirección está estrechamente vinculada a las motivaciones. Y las motivaciones a la ética.
Las motivaciones de las personas son tan variadas como los colores. Es evidente que no es posible saber qué motiva una persona y qué motiva a otra. Sin embargo, clasificarlas según los fines buscados, como hizo el profesor del IESE Juan Antonio Pérez López, ayuda. Pérez López las clasifica en tres tipos: las motivaciones extrínsecas, las motivaciones intrínsecas, y las motivaciones trascendentes.
Las motivaciones extrínsecas son aquellas por las que la persona recibe de la organización algo de naturaleza económica (remuneración), o no económica (reconocimiento). Las motivaciones intrínsecas están vinculadas a lo que la persona hace en la organización: no son bienes materiales ni reconocimiento, sino la satisfacción personal por el trabajo y los aprendizajes operativos. Por ejemplo, los conocimientos adquiridos en el trabajo o las capacidades operativas. Por último, existen las motivaciones trascendentes. Y es aquí donde hay más carga ética. Estas motivaciones tienen que ver con el “para qué” de lo que la persona hace en la organización, por las consecuencias que espera que se produzcan en las personas: en los demás, porque de su acción se derivarán bienes o males para los clientes, proveedores, colegas o la sociedad en general.
Cuando esas motivaciones dan lugar a decisiones, producen en la persona aprendizajes éticos, que crean o virtudes o vicios. El directivo que ordena o permite mentir se está haciendo mentiroso y, además, “aprende” a ser injusto con el empleado y, en la medida en que ese hecho sea público, “enseña” a otros empleados a comportarse así. Por el contrario, el directivo que anima a sus empleados a anteponer los intereses de los clientes a los suyos propios les está “enseñando” a ser generosos y serviciales.
Este último tipo de motivación, la trascendente, señala la importancia del desarrollo de la virtud, e incluso más en una posición directiva. El directivo debe saber que los aprendizajes morales se producen siempre, no solo en los que toman las decisiones, sino también en quienes las ejecutan y, a menudo, también en los que las observan.
Ahora bien, teniendo los tipos de motivación en mente, cabe señalar que toda decisión se debe evaluar desde diversos puntos de vista: por sus resultados económicos y psicológicos, por los aprendizajes operativos, y también por los éticos. No basta que la decisión sea económicamente apropiada, sino que debe ser correcta desde todos los puntos de vista, y conseguir esto es responsabilidad del directivo.
Las consecuencias de esos aprendizajes no son automáticas, sino que dependen de la calidad moral de las personas y de la organización, es decir, de su misión y objetivos, estructura organizativa, incentivos y cultura, así como de las circunstancias del momento (crisis económica, euforia por los éxitos, dificultades financieras, conflictos, etc.). Y sí, las decisiones tienen consecuencias en la conciencia de cada uno, pero van más allá.
El empleado al que su jefe le ordena mentir al cliente puede recibir la aprobación de sus superiores, pero ha aprendido a mentir, y puede considerarse autorizado a mentir a la empresa -y su jefe no entenderá la relación entre aquella orden y esas consecuencias. Una decisión que provoque aprendizajes evaluativos negativos se llama inconsistente, porque da lugar a cambios de conductas que sabemos que se producirán, pero no cómo, cuándo y con qué consecuencias, entre otras razones porque esto dependerá de factores como la frecuencia y signo de esos aprendizajes, del grado de confianza que se haya desarrollado en la organización, de lo que esté ocurriendo en el entorno de la empresa, etc.
Las decisiones no se presentan aisladas; muchas forman parte de estrategias, políticas o proyectos continuados o repetidos; en otras se produce una interacción repetida entre el directivo y el empleado y, en todo caso, sus consecuencias quedan en el agente. De modo que la evaluación de una acción se proyecta en el tiempo. Salvo en algunas decisiones puntuales de gran importancia, lo relevante no es el contenido moral de cada una de ellas, sino el carácter de la persona.
Las responsabilidades morales de los directivos van más allá de sus decisiones personales concretas, porque alcanzan también a la misión, la organización, la estructura, los incentivos y la cultura de la empresa. Los directivos que quieren crear y mantener organizaciones éticas tienen que conocer cómo se pueden desplegar estructuras, sistemas, personas y culturas que hagan posibles las conductas éticas y dificulten las no éticas.
Un buen directivo toma decisiones adecuadas desde el punto de vista económico (rentabilidad), pero también para conseguir un buen ambiente de trabajo en la empresa, para aprendizajes operativos positivos (conocimientos y capacidades) de sus empleados y de él mismo, y para aprendizajes evaluativos (virtudes), es decir, cuando procura tener en cuenta todas las consecuencias de sus acciones sobre él mismo y sobre los demás. Lástima que el diccionario no señala esto… si indagamos a las motivaciones empresariales, se pueden dividir, fundamentalmente, en tres. Primero, el diseño y desarrollo del negocio, un proyecto potencialmente rentable. Es la tarea del emprendedor y, cuando el negocio ya está en marcha, del estratega. Segundo, sacar adelante ese proyecto en el contexto concreto de la empresa y su mercado. Corresponde al ejecutivo, organizador o manager. Y por último, viene la tarea del líder. Se basa en el hecho de que la empresa es una comunidad de personas, que integra a propietarios, directivos, empleados, proveedores y quizás también clientes y comunidad local. Dirigir es hacer que esas personas acepten cambiar voluntariamente las conductas que espontáneamente llevarían a cabo, para conseguir el objetivo compartido.
