Nadie pondría en duda que nuestro mundo se encuentra en un proceso continuo de globalización. Las fronteras entre países se han desdibujado a causa de la digitalización de nuestra realidad y cada vez es más común tener compañeros de trabajo extranjeros. No obstante, a pesar de este cambio hacia la multiculturalidad laboral, los estudios demuestran que los niveles de globalización que se perciben son muy superiores a los reales. Por ejemplo, existen pruebas de que el aprendizaje cultural podría hacer que aumentaran los estereotipos. Además, a pesar de que la movilidad global en el ámbito laboral se está incrementando y se espera que siga creciendo, hay pocos indicios sobre que esté cambiando realmente el carácter etnocéntrico de la mayoría de multinacionales. Parece que hay cierta falta de conexión entre las crecientes experiencias interculturales del día a día y el hecho de aceptar y trabajar realmente sin fronteras. En un mundo globalizado, se necesita un liderazgo más global.
El liderazgo global implica aprovechar la diversidad y compartir abiertamente experiencias, mejores prácticas y normas conductuales locales en cada organización concreta, además de identificar las características comunes importantes. Esto puede hacerse individualmente, traspasando fronteras y mediante el liderazgo global, y en el ámbito de la organización, mediante la socialización cultural de la empresa y el (re)diseño de la estructura, los sistemas de gestión y las prácticas de la organización. En concreto, me gustaría tener en cuenta dos factores relacionados con el talento que permiten tener un enfoque más integrador respecto a la dirección y el liderazgo de la expansión transfronteriza: la contratación y el desarrollo.
Teniendo en cuenta la gran cantidad de retos (tanto relativos a las tareas como a las relaciones) a los que se enfrentan quienes realizan operaciones transfronterizas, un primer paso sería crear un equipo más diverso de líderes globales que pudieran trabajar en diferentes escenarios. Esta diversidad puede desarrollarse en la empresa tanto transversal como individualmente. Una primera vía para incrementar la diversidad tiene que ver con contratar y ascender a trabajadores de distintas nacionalidades. Aunque parezca sencillo, muchas empresas siguen prefiriendo a los trabajadores locales, tanto en los mandos superiores como en los intermedios, para dirigir operaciones en el extranjero llevadas a cabo por trabajadores nacionales.
Este enfoque etnocéntrico del personal limita las oportunidades profesionales de los trabajadores extranjeros y su visibilidad en la organización. Incluso podría derivar en una tendencia a una mayor rotación de personal en comparación con los trabajadores naturales del país, con lo que aún se reduciría más la tan necesaria diversidad. Algo parecido sucede con los empleados a los que se les exigen ciertas aptitudes en idiomas, puesto que se evalúa que tengan un cierto dominio de la lengua oficial de la empresa como condición previa para obtener el puesto de trabajo. Obviamente es un aspecto importante, pero depender en exceso del idioma podría mermar de manera significativa el número de candidatos y el arraigo local.
Una segunda vía para incrementar la capacidad de la empresa para abordar operaciones transfronterizas y de mayor complejidad es contratar (para que luego puedan seguir desarrollándose y ascendiendo) a personas biculturales o multiculturales que, a través de su formación y experiencia, hayan asimilado normas y conductas apropiadas para distintos entornos culturales , étnicos y lingüísticos y que puedan pasar de uno a otro sin problema. Tomemos como ejemplo la empresa de cosméticos L’Oréal, que durante más de una década ha dotado a un tercio de sus equipos de desarrollo de producto con personal multicultural. La empresa se percató pronto de las ventajas que suponía que sus empleados multiculturales mostraran sensibilidad tanto por su cultura como por otras, su empatía y conocimientos culturales y su capacidad para hablar varios idiomas. De hecho, no es que sea más probable que los empleados multiculturales reconozcan nuevas oportunidades de producto, sino que además son más aptos para mediar entre actores de diferentes culturas, evitar que se pierda información durante el proceso de traducción y generar consenso respecto a nuevas ideas.
Y, una vez contratados, hay que pensar en ellos a largo plazo, es decir, en su desarrollo. Un requisito previo para adoptar un enfoque más integrador que favorezca la expansión transfronteriza es que los empleados tengan las competencias necesarias para ello. Por extensión, esto también plantea la cuestión de cómo deben ser identificadas y desarrolladas.
Más que añadir otras competencias a la lista excesivamente larga que se nos viene a la mente cuando pensamos en el liderazgo, lo que se necesita es disponer de un conjunto de competencias más amplias y adecuadas que puedan aplicarse en muchos ámbitos y que permitan a los líderes globales ser efectivos independientemente del contexto en el que desarrollen su actividad. Además, de forma coherente con todos los retos contextuales a los que se enfrentan los líderes globales, lo ideal sería que una medida de eficacia en un contexto global de diversidad tuviera en cuenta una amplia variedad de diferencias (por ejemplo, políticas, jurídicas o económicas) en lugar de centrarse estrictamente en aspectos culturales, tal como lo hacen muchas de las medidas de inteligencia cultural y mentalidad global actualmente.
También hay herramientas que permiten incrementar los recursos culturales y contextuales de las personas. El asesoramiento y la formación cultural, especialmente si acompañan al trabajador en su destino internacional y se puede recurrir a ellas cuando sea necesario, son útiles para aprender y retener las nuevas experiencias. Cada vez son más los proveedores de servicios de recolocación internacional que las ofrecen. Los estereotipos pueden servir como guía útil inicial para un determinado contexto en aquellos casos en que se carece de información más detallada, pero el problema principal de los estereotipos es que se quedan tal cual y no se cambian al disponer de información nueva. Así pues, para favorecer el desarrollo es importante realizar intervenciones que den a conocer aquellos estereotipos profundamente arraigados y fomenten un enfoque más dinámico a la hora de tratar con ellos.
Como personas, probablemente estamos más preparados para cruzar fronteras que nunca gracias a lo fácil que es viajar por todo el mundo, el nivel de sofisticación de las tecnologías de la información actuales y la mayor identificación global de la diversidad en el talento. Pero, en cambio, parece que es nuestra mentalidad la que se está quedando atrás. De hecho, la psicóloga Carol Dweck ha presentado pruebas convincentes de que el éxito, en cualquier ámbito, no solo depende del talento y las aptitudes, sino que también depende en gran medida de si trabajamos con las capacidades requeridas con una mentalidad fija o de crecimiento.
Tener una mentalidad de crecimiento hacia la apertura en un mundo que sigue siendo semiglobalizado, y ver la diversidad como un activo del que sacar provecho en vez de un obstáculo que superar, ayudaría a mejorar la integración transfronteriza. Como líderes globales, tenemos la responsabilidad de asegurarnos de que cultivamos y desarrollamos esta mentalidad tanto a nivel individual como colectivo.
