La reciente declaración de bancarrota de Azul Airlines en mayo de 2025 marca un punto de inflexión para la aerolínea brasileña que pone de relieve tanto la fragilidad como la complejidad de operar en el turbulento panorama de la aviación latinoamericana.

Si bien no es un hecho inédito en la región, caracterizada por la volatilidad económica y las fluctuaciones cambiarias, la declaración de entrada en bancarrota de Azul era esperada. Apenas unos meses antes, la aerolínea había cerrado una emisión de Bonos Super prioritarios destinada a refinanciar sus obligaciones existentes y aumentar su liquidez. También había renegociado las condiciones con los principales acreedores como los tenedores de bonos, arrendadores de aeronaves y fabricantes de aeronaves. Sin embargo, estas medidas resultaron insuficientes. 

Una región de contrastes

La decisión de Azul de acogerse al Capítulo 11 la coloca en un camino bien conocido por sus pares regionales, pero quizás esa decisión llega un poco tarde. Durante la pandemia, aerolíneas como LATAM Airlines, Avianca y Aeroméxico se declararon en bancarrota en Estados Unidos de forma proactiva. Su reestructuración temprana les permitió reducir la carga de la deuda, optimizar sus flotas y recalibrar sus estrategias de en sus redes de rutas. Sin embargo, las dos principales aerolíneas brasileñas, Azul y Gol, optaron por aplazar una acción similar. Esta decisión ha tenido consecuencias. 

Gol Airlines finalmente se acogió al Capítulo 11 en enero de 2024 y ha salido del proceso de reestructuración en junio de 2025 con un balance general más saneado y una estructura de capital y costos más flexible. En contraste, Azul inició el 2025 con una deuda creciente, una estructura de ingresos y costos desequilibrada y un deterioro de la liquidez, lo que finalmente motivó su declaración de bancarrota de manera tardía. El momento elegido por la aerolínea significó que entró en el proceso en un entorno crediticio más complejo, con mayor incertidumbre por parte de los inversores y menos herramientas a su disposición.

Riesgo cambiario y estrés financiero

La inestabilidad macroeconómica en Brasil agravó la situación financiera de Azul. A finales de 2024, aproximadamente el 46% de los gastos operativos de la aerolínea - incluyendo pagos de arrendamiento, servicio de la deuda de aeronaves y capital de trabajo - estaban denominados en moneda extranjera. Mientras tanto, el 82% de sus ingresos provenía de pasajeros nacionales que pagaban en reales brasileños. Cuando el real se depreció un 27% frente al dólar estadounidense en el 2024, los costos de Azul vinculados al dólar se dispararon.

Este marcado desajuste cambiario resultó insostenible. La deuda neta de Azul se disparó casi un 50% interanual en el primer trimestre de 2025. El precio de sus acciones se desplomó de USD 8,50 a tan solo USD 0,50 antes de la declaración del Capítulo 11. Igualmente, Fitch Ratings rebajó la calificación de la compañía a CCC-, lo que refleja un mayor riesgo de impago. 

En marcado contraste, se prevé que LATAM y Avianca, impulsadas por sus reestructuraciones previas, mantengan un apalancamiento entre 2.5x y 3.5x. El apalancamiento de Azul, por otro lado, se proyecta en torno a 5.0x este año, impulsado principalmente por las elevadas obligaciones de arrendamiento de aviones y los costos de intereses.

Vientos en contra: liquidez e ingresos

A pesar de los esfuerzos realizados en 2024 para reducir costos y mejorar la liquidez, Azul tuvo dificultades para generar el flujo de caja libre necesario para reinvertir o incluso mantener las operaciones. Los servicios de pasajeros representaron el 93% de los ingresos totales ese año, pero los aumentos de tarifas fueron insuficientes para compensar el aumento vertiginoso de los costos. Si bien las tarifas aumentaron modestamente en el primer trimestre de 2024, se estancaron en el tercer trimestre y disminuyeron en el cuarto, una tendencia preocupante para una aerolínea que depende en gran medida de la demanda interna para su rentabilidad.

Las fluctuaciones estacionales presionaron aún más la liquidez. Con ingresos limitados por servicios complementarios (menos de 20 USD por pasajero), Azul contaba con pocos colchones para absorber la crisis macroeconómica. Igualmente, los acreedores cuestionaron la viabilidad de los planes de recuperación de la aerolínea, especialmente dada la falta de liquidez a corto plazo, el aumento de las tasas de interés y la creciente inflación. Así mismo, los mercados de capitales nacionales de Brasil tampoco ofrecieron un respiro, ya que el interés de los inversores disminuyó debido a las presiones económicas.

De igual manera, las obligaciones de arrendamiento de aviones y deuda de Azul se volvieron cada vez más difíciles de cumplir. Con 182 de las 220 aeronaves arrendadas en dólares estadounidenses en 2024, la capacidad de la compañía para refinanciar en condiciones favorables se volvió dudosa. Los pedidos adicionales de aeronaves, junto con los cuellos de botella en la cadena de suministro y los retrasos en las entregas de aeronaves, también habían agravado la situación actual. 

Complejidad de la flota y red de rutas 

La capacidad operativa de Azul es impresionante: opera la red doméstica más extensa de Brasil, con casi 900 vuelos diarios y más de 400 rutas directas. Su diversa flota de 185 aeronaves (a diciembre de 2024) abarca jets regionales, turbohélices, aviones de fuselaje ancho y aviones de carga. Sin embargo, esta diversidad es tanto una fortaleza como una desventaja. La alta eficiencia laboral de la aerolínea (85 empleados a tiempo completo por aeronave, en comparación con los 104 de Gol y los 111 de LATAM) es una de las mejores de la región, pero no compensa por sí sola los costos asociados a la complejidad de la flota.

A diciembre de 2024, la flota de la aerolínea incluye Embraer E-Jets, ATR 72, jets de la familia Airbus A320, Airbus A330, cargueros Boeing 737 y Cessna Caravan. Esta diversidad genera importantes desafíos logísticos y de costos relacionados con el mantenimiento, la capacitación, los repuestos y la gestión de motores. Además, la viabilidad de las operaciones de carga de Azul, aunque potencialmente lucrativa, se ve socavada por la escala limitada. 

La oportunidad de un reinicio estratégico 

El Capítulo 11 ofrece a Azul una oportunidad crucial para recalibrar su modelo de negocio y lograr la sostenibilidad a largo plazo. Si bien reducir el apalancamiento y restablecer la liquidez son objetivos inmediatos, la aerolínea también debe emprender una transformación estructural más profunda para recuperar la competitividad. Un paso crucial sería la desinversión de activos no esenciales, como por ejemplo las instalaciones de mantenimiento y reparación, el centro de entrenamiento de pilotos y sus simuladores de vuelo, lo que podría generar el capital adicional y permitir a la gerencia centrarse en las prioridades operativas principales.

A nivel de la red de rutas, Azul podría reenfocarse en rutas de alta demanda y alto rendimiento, tanto de negocios como de placer, mientras elimina gradualmente los mercados marginales o de bajo rendimiento. Igualmente, la racionalización de las rutas estacionales y regionales ayudaría a mejorar la utilización de las aeronaves y reforzaría métricas clave como el PRASK (“PRASK” significa ingresos por pasajeros divididos por ASK o asientos disponible kilómetro).

La simplificación de la flota es igualmente importante. Al consolidar los tipos de aeronaves - idealmente a no más de tres - Azul podría lograr una eficiencia operativa significativa. Reemplazar aeronaves regionales más pequeñas por aeronaves de fuselaje estrecho de nueva generación y mayor tamaño reduciría los costos unitarios (CASK – Costos por asiento kilómetro) y mejoraría los ingresos por salida. La aerolínea también debería abordar su limitado potencial de ingresos por servicios complementarios cuando se compara con otros pares de la región y EE. UU (algunas aerolíneas generan 2.5x más servicios complementarios por pasajero). Igualmente, Azul podría aumentar los ingresos por servicios complementarios por pasajero mediante ofertas como tarifas de equipaje, selección de asientos, ventas a bordo y los programas de fidelización que podrían ayudar a la aerolínea a mejorar sus márgenes, como lo demuestran aerolíneas como Ryanair, Spirit, Volaris y Wizz Air.

Paralelamente, Azul podría beneficiarse de la introducción de una configuración de dos clases en rutas nacionales seleccionadas para atraer a viajeros premium, permitiendo una mejor segmentación de ingresos y un mayor potencial de ingresos por servicios complementarios. Igualmente, se podría justificar una reevaluación de su estrategia de carga. Reducir o desinvertir en operaciones dedicadas a la carga le permitiría a Azul concentrarse sus recursos donde la rentabilidad es mayor, mejorando la eficiencia general y el rendimiento financiero. 

El camino de Azul a través del Capítulo 11 no se trata solo de una recuperación financiera; es una oportunidad para reestructurar fundamentalmente la aerolínea para un futuro más resiliente. Con una ejecución inteligente de una estrategia de flota, una mejor disciplina de costos y un modelo de red más eficiente, Azul puede recuperar la competitividad en un mercado desafiante, a la vez que compite con costos menores y más equilibrados contra LATAM y Gol.

Finalmente, la capacidad de la aerolínea para salir fortalecida de la bancarrota dependerá de su disposición a desafiar las estructuras heredadas y tomar decisiones audaces y con visión de futuro. Si bien el camino por delante es complejo, la necesidad de una transformación decisiva nunca ha sido posiblemente más evidente.