"El talento se cultiva en la soledad; el carácter, en el mundo."
— Goethe
Uno de los ejercicios de liderazgo más exigentes —y menos visibles— que recae sobre los CEOs y presidentes de compañías es la selección de los miembros de su Directorio o Consejo de Administración. No hablamos solo de reputación o experiencia, sino de visión estratégica, cultura compartida y capacidad de transformación. Elegir a los consejeros adecuados hoy es una decisión que impacta directamente en el rumbo y la resiliencia de una compañía en un entorno de disrupción constante.
Porque, en realidad, no hay decisiones neutrales en el diseño de un buen Consejo. Cada nuevo nombramiento es una apuesta por un tipo de liderazgo, una forma de interpretar el futuro y una manera de ejercer la gobernanza. Las reglas han cambiado: la era del consejero decorativo quedó atrás.
Una nueva gobernanza para nuevos tiempos
El Código de Buen Gobierno para las sociedades cotizadas en diversas jurisdicciones —incluyendo recomendaciones locales en países como México, Chile, Perú, Brasil o Colombia— insiste en una política clara y rigurosa de selección y renovación de consejeros. No es un detalle menor: el Código español, por ejemplo, recoge más de 60 recomendaciones específicas, desde la composición equilibrada del Consejo hasta la evaluación de competencias técnicas, diversidad de género o independencia de criterio.
Y sin embargo, muchas compañías siguen atrapadas en un enfoque inercial: reelecciones automáticas, criterios genéricos, perfiles “de confianza” más que “de contribución”. Pero las compañías que lideran hoy el crecimiento sostenible —piénsese en casos como Mercado Libre, Nubank o Grupo Bimbo— entienden que su Consejo es también un motor de innovación, ética y estrategia.
¿Cómo es hoy un “buen consejero”?
La pregunta nos la hacen a menudo en procesos de búsqueda: ¿Qué debería tener un consejero ideal? La respuesta ya no puede limitarse a años de trayectoria o cargos previos. Las empresas de hoy necesitan consejeros con tres activos esenciales:
- Tiempo y dedicación: la complejidad regulatoria y tecnológica exige una participación activa, no simbólica.
- Lealtad y sentido institucional: pensar en el largo plazo, más allá de intereses particulares.
- Conocimiento actualizado: desde la inteligencia artificial hasta los estándares ESG, pasando por ciberseguridad, innovación abierta o gestión de riesgos.
Y esto no es un ideal teórico. Pensemos en el ejemplo de Adriana Cisneros, presidenta del Grupo Cisneros en Venezuela, que ha impulsado una transformación digital profunda desde el Consejo, combinando tradición familiar y visión de futuro. O en Marcos Galperin, fundador de Mercado Libre, que se rodeó de consejeros con competencias tecnológicas, legales y de crecimiento sostenible para escalar el negocio con una gobernanza robusta.
Consejos diversos, competentes y bien entrenados
La diversidad —de género, de edad, de origen geográfico o sectorial— no es una cuestión estética. Es una fuente probada de mejores decisiones. En palabras del profesor Scott Page, “la diversidad supera al talento homogéneo cuando se trata de resolver problemas complejos”.
En ese sentido, América Latina todavía tiene mucho por avanzar. Aunque algunos países han fijado objetivos ambiciosos (como el 30% de representación femenina en Consejos), el ritmo es desigual. Las compañías que han apostado por la inclusión —como Natura&Co o ISA en Colombia— están obteniendo retornos tangibles en reputación, resiliencia y resultados.
Pero la diversidad no basta sin preparación. Por eso, la selección y evaluación continua de consejeros debe convertirse en una responsabilidad prioritaria del Comité de Nombramientos. Como afirmaba Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia para el desayuno” —y el Consejo es el núcleo cultural desde el cual se proyecta o se bloquea la transformación.
¿Qué pueden hacer hoy los CEOs y presidentes de directorio?
- Actualizar su política de selección de consejeros: no solo revisar perfiles, sino anticipar las capacidades que el futuro demandará (IA, sostenibilidad, regulación, relaciones internacionales...).
- Buscar consejeros externos con headhunters especializados: la mirada neutral y comparativa permite descubrir talento fuera del radar habitual.
- Introducir mecanismos de evaluación individual y colectiva: como ya hacen empresas como FEMSA o Ecopetrol, con resultados que retroalimentan la eficacia del Consejo.
- Impulsar la formación continua del Consejo: seminarios estratégicos, sesiones con expertos, visitas a empresas tecnológicas o labs de innovación son ya prácticas habituales en compañías líderes.
Conclusión: liderar desde el Consejo
Los mejores líderes entienden que su legado no se mide solo por lo que construyen, sino por cómo preparan a su compañía para afrontar el cambio continuo. En un mundo donde la incertidumbre es la nueva normalidad, el Consejo de Administración se convierte en el verdadero radar estratégico de la empresa.
Elegir buenos consejeros no es solo un deber de gobierno corporativo. Es un acto de liderazgo.
