Alejandro Paolini analiza también el presente y futuro de los desafíos de management de esta empresa de 120 años de existencia.

Alejandro Paolini, CEO de Philips México, conversó con AméricaEconomía acerca de los proyectos se vienen para esta empresa de electrónica holandesa que cumplió recientememente 120 años a nivel mundial y 72 en México. La clavem asegura Paolini, el énfasis en sus tres áreas de negocios: iluminación, estilo de vida y equipos médicos.

¿Cómo Philips gestiona su innovación en su nivel central y filiales?

El departamento de innovación y desarrollo está en Holanda. Si miramos los recursos asignados, el 90% o un gran porcentaje está allá. Sin embargo, a lo largo de estos último años se han abierto una serie centros de desarrollo -nosotros los llamamos centros de excelencia- donde se trabaja en desarrollar productos con líneas específicas. Tenemos centros en China, India y Brasil, donde se busca elaborar productos y líneas específicas que respondan adecuadamente a la necesidad de estos países, a las necesidades de esos mercados particulares.

¿Existen productos que se estén generando para ciertos segmentos, como el caso de las nuevas clases medias en Brasil y Perú?

Seguro. Esto es un cuadro de estos mercados emergentes, principalmente en Brasil, China e India, donde hay todavía una población rural sin acceso a todas las facilidades de la población urbana. Ahí se generan estos desarrollos, que llamamos local for locals, son productos que en un mercado como Europa y Estados Unidos sería impensado imaginar que podríamos ofrecerlos, pero en estos mercados atienden perfecto la necesidad de ese contexto. No es que haya desarrollo en cada país del mundo en que Philips actúa. Existe desarrollo en mercados emergentes que tienen una necesidad puntual, diferentes a las necesidades de mercado de países en desarrollo, pero con un mercado que soporta hacer una inversión.

La empresa ha realizado bastantes iniciativas en torno a la eficiencia energética en América Latina, ¿cuáles han sido lo mayores problemas, tomando en cuenta que no existe consciencia ecológica generalizada en este tema?

Lo más complicado es vencer la barrera del costo incial de estas tecnologías. Por ejemplo, el caso de los focos, un foco inandescentes en el retail cuesta $ 7 pesos mexicanos (US$ 51 centavos) mientras que una lámpara compacta fluorecente cuesta 40 o 50 pesos mexicanos (alrededor de US$ 3), obviamente que lo compensa largamente. El foco incandescente dura mil horas y el que es fluorecente lo hace entre 5 y 10 mil horas. El consumo de energía es totalmente diferente, el fluorecente consume 23% de lo que consume un incandescente para dar la misma iluminación. Entonces, las ventajas son indiscutibles, pero pasa en que en nuestros mercados, especialmente en América Latina, China e India, donde hay una gran población de bajos recursos, cuesta hacer esa inversión inicial. Esto, por más que le digas a la gente ahorrarás en tu cuenta de luz o esta lámpara durará mucho tiempo más. El decirles que cambien de golpe sus ocho o diez focos en el hogar, no es fácil. Toda nueva tecnología en cualquier negocio tiene un costo más alto, que luego cuando gana el mercado y volumen, baja. 

Nosotros lo que buscamos con estos programas para niños es tratar de actuar sobre quienes son el mejor factor de cambio que puede ayudar. Están totalmente abiertos y receptivos a nuevas propuestas y actúan como factor multiplicador, porque llevan estos mensajes a sus casas y lo explican en sus casas.

Según el ránking que hace AméricaEconomía, existen hospitales en la región tan adelantados tecnológicamente como en Estados Unidos o Europa. En este sentido, ¿cuentan con productos especializados para ellos?

Existen hospitales que se apartan de la media en México o en Brasil, al igual que en varios lados de América Latina, los que tienen una tecnología que no presenta diferencias con Estados Unidos. Se trata de hospitales tanto privados como públicos. Pero el principal problema que enfrentamos no es que no dispongan de alta tecnología, porque en muchos casos si la tienen, sino que educación. Porque en el mercado público, más que nada, no explotan lo que esa nueva tecnología le puede dar, aprovechando sólo el 50%. Entonces, estamos trabajando mucho en el tema de la capacitación de quienes usan estos equipos en los hospitales, de forma de colaborar para que ese equipo sea aprovechado al máximo.

Al mismo tiempo, existen otras necesidades. Así como hay hospitales que tienen la última tecnología y no se observa una gran diferencia con los países desarrollados, también existen algunos del segmento público que son más precarios. Estos necesitan un producto mucho más básico. En Brasil, por ejemplo, tenemos cuatro empresas que tienen producción y que desarrollan un productos con los mismos estándares de calidad, con menos prestaciones, más básico. Esto encaja mejor con este tipo de mercado.

Cada una de estas fábricas tiene su parte de desarrollo. Nosotros trabajamos con los inputs de las fábricas a nivel mundial y el de la fuerza de ventas a nivel local. Esto último puede entregarnos un feedback muy directo de lo que necesita un mercado específico. Así se desarrollan productos adecuados.

¿Cómo se acerca la empresa a los hospitales para darle a conocer los nuevos productos?

Cuando se habla de grandes cuentas, en el caso de México, tenemos cadenas muy grandes de hospitales y obviamente todas esas cuentas tienen -más allá de la fuerza de ventas general- gerentes de cuentas claves. Estas personas buscan estar muy cerca de estos clientes y entender así sus necesidades y planes de expansión. Así se le ofrece la mejor solución para el paso que están dando. Tenemos un seguimiento muy específico.

¿Se dan instancias dentro de la corporación para que los empleados puedan aportar ideas a la generación de nuevos productos o iniciativas?

El intraemprendimiento es una especie de campaña interna, donde cada empleado puede enviar propuestas y comentarios de cualquier tipo, por mínimo que sea. Estos se envían al departamento de desarrollo, y sus profesionales juzgan y analizan la aplicabilidad de las ideas. Esto lo valoramos mucho, porque lo que se busca al genera I+D, es tener un feedback de toda la gente, de lo contrario sería un desarrollo aislado. El objeto es  tener un canal de comunicación con aquellos que están frente al clientes y que notan cómo van cambiando las necesidades.

¿Cuál es la estrategia que tienen para captar talento?

Se realiza de formas tradicionales y trabajando de cerca con programas de becarios. Se busca detectar los perfiles en fases más tempranas y dependiendo de la posición, se recurre a otros medios, como empresas de headhunters.

¿Cuáles son los proyectos de negocios de Philips a corto plazo en México?

Estamos apuntando principalmente a los negocios de iluminación y  salud. Por ejemplo, en iluminación el gobierno federal mexicano está desarrollando el programa Luz Sustentable, a través del cual se busca reemplazar cuatro focos inscandescentes por cuatro ahorradores, de manera gratuita. En principio se trata de cambiar 45,8 millones de focos. Este año se llevó a cabo la primera fase, con 10,9 millones. Tuvimos la suerte de ser adjudicados, pero la ejecución es muy complicada, porque no sólo ganamos la provisión de los focos sino que la gestión del programa.

En salud estamos trabajado fuertemente en los ámbitos de la educación. Todas nuestras actividades de márketing la hemos enfocado en eso. Este es uno de nuestros pilares. Uno de los proyectos es con el patrocinio de Teletón México, que tiene muchos años y muchas empresas que han sido patrocinadores. Es especial, porque no sólo somos patrocinadores sino que trabajamos de forma directa para ayudar a mejorar la salud de las personas, en especial a través de la provisión de equipos para la rehabilitación.