El académico aseguró que para implementar está metodología es necesario poner foco en el proceso y en cómo trabajan las personas.
En conversación con América Economía, el profesor e investigador de la Escuela de Diseño (D-School) de Stanford, Adam Royalty, se refirió a cómo implementar una estrategia de Design Thinking en organizaciones y universidades. Asimismo, analizó el rol del CEO y la importancia liderazgo.
Para Royalty, el objetivo de está metodología tanto en universidades como en empresas es potenciar la confianza y creatividad en las personas.
Cabe destacar que el académico imparte talleres alrededor del mundo enseñando de qué trata y como se puede mejorar con la puesta en marcha del Design Thinking. Una de sus últimas actividades la realizó la semana pasada con profesores de colegios y estudiantes de pedagogía de la Universidad del Desarrollo (UDD).
-¿Qué involucra el Design Thinking?
Es un método de resolución de problemas en el cual se utilizan técnicas y lenguajes de diseño para hacer que gente de distintas áreas puedan trabajar en conjunto para solucionar un problema o superar un desafío.
-¿Cómo se puede implementar una buena estrategia de Design Thinking?
Depende de donde estés, quien seas y donde lo quieras implementar. Si estás en una universidad puedes implementar esta disciplina para docencia. Por su parte, si eres parte de una compañía se pueden crear innovaciones más avanzadas. Incluso, si eres una persona independiente puede servir para mejorar la creatividad.
-¿Cuáles son los pasos elementales de está metodología?
Depende mucho del por qué tu quieres implementar el Design Thinking. En mi experiencia he visto varias empresas que producto de la perdida de contacto con sus clientes quieren volver a retomarlo aplicando esta tendencia. También he visto otras compañías con más experiencia que tienen miedo que organizaciones emergentes les quiten terreno en el mercado por lo que quieren refrescarse con este método.
La impresión que tengo es que las empresas actualmente se enfocan principalmente en los resultados y para implementar el Design Thinking es necesario que se enfoquen más en el proceso y en cómo trabajan sus empleados.
El Design Thinking tiene dos elementos primordiales: La empatía y el prototipo. La primera hace referencia a que se tiene que apoyar a la gente y hacer que los empleados de una compañía tengan contacto directo con los clientes. En este sentido se utilizan mucho las entrevistas.
Por su parte, el prototipo apunta a como animar a los trabajadores para que sean creativos e implementen ideas aunque puedan fallar. Y es que el fracaso está bien mientras se siga en el proceso de crear y mejorar.
-¿Cómo se lleva a cabo el Design Thinking en las universidades?
El objetivo tanto en universidades como en empresas es potenciar la confianza y creatividad en la gente. De hecho, esta es una de las cosas que cree firmemente nuestro fundador David Kelley, que también escribió un libro al respecto. Se trata de permitir que los trabajadores y personas en general trabajen analítica y creativamente.
En este sentido, la universidad tiene una gran ventaja ya que se puede trabajar con personas que vienen de diferentes áreas del saber. De este modo se podrían crear equipo de profesores y estudiantes multidisciplinarios para poder trabajar en conjunto.
Me parece importante que los estudiantes también puedan trabajar para solucionar problemas reales y concretos. Así es como nosotros trabajos en la D-School de Stanford donde tenemos una institución o empresa sin fines de lucro que nos apoya. Esto le permite a los alumnos tener experiencia resolviendo casos de la vida real.
La ventaja que tenemos en las universidades es que como todavía estamos trabajando con estudiantes podemos ser más experimentales. Se pueden cometer errores antes de salir al mundo real y laboral.
-¿Qué rol juega el liderazgo?
Es importante porque para implementar el Design Thinking se tiene que tener una cultura correcta, es decir, tener líderes que apoyen la toma de ciertos riesgos, que impulsen la empatía y que valoren el trabajo con personas igual como se hace con el trabajo analítico hoy en día.
La mayoría de las compañías se enfocan en ser eficientes, sin embargo, para hacer mejores innovaciones es necesario ser más creativos y libres al momento de planificar de modo que se pueda terminar con resultados menos previsibles de los que generalmente se tiene.
-¿Es importante en ese sentido el CEO?
Cuando están involucrados en un proceso de Design Thinking ayuda demasiado. Sin embargo, muchas veces las direcciones con las cuales se va a trabajar no son dictadas por el CEO sino que por directivos intermedios o jefes de área de la compañía. Entonces para tener una empresa ambidiestra, es decir, que se enfoque en los resultados y los procesos de creatividad, se necesita tener a líderes que den el tono al respecto.
Si el CEO no está interesado en el Design Thinking no se va a implementar y si le gusta será más fácil llevarlo a cabo. Por su parte, si es indiferente, los empleados aún tienen la posibilidad de implementarlo.
-¿Latinoamérica está incluyendo este tipo de procesos?
La implementación del Design Thinking en Latinoamérica es un hecho. Me ha impresionado gratamente lo que está haciendo la Universidad del Desarrollo (UDD) con su programa de innovación, ya que entienden muy bien como la innovación ayuda a la economía y el emprendimiento. Se compara a lo que he visto en Europa y Estados Unidos.
