¿Se puede reducir un 40% la inversión en Marketing y aumentar un 15% las ventas?

Ejecutivos de prácticamente todos los sectores de la economía se hacen esta pregunta cada trimestre en una búsqueda permanente por la eficiencia y la optimización de los recursos. La mayoría coincide en que la respuesta está en el cliente, auténtico eje de una estrategia de negocio eficaz, a través de acciones combinadas de segmentación, retención y fidelización que aumentan y consolidan su valor para cualquier organización.

En definitiva, se puede hacer más con menos, a través del cliente.

Sin embargo, la realidad suele dejar en mal lugar a la buena voluntad cuando llega la hora de medir los resultados de las inversiones en Marketing. El escepticismo al respecto contrasta con la importancia que las organizaciones dan a los intangibles, empezando por el propio valor del cliente o de la marca.

De hecho, estudios recientes demuestran que el 50% del valor de una empresa se compone en esencia de activos intangibles, frente apenas el 20% de hace 40 años. Y son precisamente los intangibles los responsables, en gran medida, de la capitalización bursátil de una compañía, gracias a su capacidad de generación de ventas y flujos de caja, que a su vez impulsan el precio de las acciones.

Hay métricas precisas capaces de cuantificar el ROMI (Return on Marketing Investment), garantía de
ventas e ingresos actuales y futuros. En esa línea, los indicadores de resultados de clientes constituyen
una herramienta eficaz como complemento a las métricas financieras tradicionales, ya que permiten
gestionar y cuantificar por separado o en su conjunto las distintas acciones, ya sean de cara al mercado,
a la competencia o a los clientes.

La valoración cuantitativa de las acciones comerciales y la obtención de información de clientes permiten una mayor involucración en la estrategia y las decisiones de la compañía.

En forma puntual, las métricas de mercado valoran el atractivo de un mercado a través de indicadores como el crecimiento o la cuota de mercado, lo llamativo de un sector o el potencial de demanda.

Las métricas de competencia, por su parte, básicamente, calculan la competitividad de una empresa en términos de producto, servicios, marca o gestión de costos frente a la competencia. Un benchmarking de estos indicadores fija el posicionamiento de una compañía entre los diversos actores de un mercado.

Por último, las métricas de clientes tienen que ver con el grado de orientación al cliente de una compañía, lo
que determina su supervivencia a largo plazo. Satisfacción del cliente, lealtad, notoriedad y percepción del valor ofrecidos son indicadores esenciales en las estrategias de clientes.

La generación de ingresos y la imputación de costos se suelen construir en torno a un producto o servicio en forma de costos fijos o variables, directos o indirectos, pero no con la satisfacción del cliente ni la aportación de los cash-flows futuros. Las métricas de clientes para evaluar la rentabilidad de las acciones deberían estar enfocadas en atraer, satisfacer y retener a los clientes como generadores de beneficios para la compañía. Teniendo en cuenta al cliente y a los segmentos como indicadores, se puede crecer incluso en un contexto de desaceleración económica. La satisfacción del cliente, la tasa de repetición de la compra y el grado de recomendación miden la lealtad de un cliente y constituyen una garantía de ventas e ingresos futuros.

El enfoque de cliente permite generar elevados grados de satisfacción entre el público objetivo, más
recurrencia en las compras y una fidelidad extraordinaria a la marca.

Hay varias estrategias para incrementar la rentabilidad de un segmento: ampliar la demanda del mercado atrayendo nuevos clientes o bien la cuota de mercado de la empresa frente a la competencia; aumentar los ingresos por cliente o reducir los costos variables y los gastos de Marketing.

En un mercado maduro o si la empresa ya tiene una cuota de mercado elevada, más aún en un período de incertidumbre, ambas estrategias serían poco eficaces. Una vez más, la base de clientes se convierte en un activo estratégico para optimizar el ROMI, aumentar la rentabilidad y los beneficios.

Así, es preciso promover una tensión disruptiva dentro de la organización, capaz de mantener abierta la puerta de la innovación. Y si no ¿de qué otra manera se podría competir en los mercados globales cada vez más abiertos y con un creciente grado de desintermediación? Incluso si una empresa goza de una buena posición competitiva, con sólidas barreras de entrada y un cierto grado de diferenciación, el cliente demanda constantemente ideas nuevas.

Sin duda, la marca constituye un componente vital para impulsar los ejes de cliente + innovación =
crecimiento. El círculo virtuoso de la sostenibilidad para el futuro radica en una gestión corporativa integral hacia el cliente. No hay que olvidar que con la marca, y no por el precio, se conquista a los clientes de este siglo.