En una encuesta realizada por Bain & Company, ejecutivos señalan que los problemas en el manejo y/o retención de los talentos es una de las tres mayores causas de falla en las fusiones. Por esta razón, uno de los temas centrales que debe encarar el líder de una fusión es prevenir la fuga de talentos y definir la organización para la nueva compañía fusionada.

En esta encuesta se consideró que 4 de las 10 principales razones del éxito de una fusión están relacionadas con temas organizacionales: la integración cultural encarada proactivamente y en forma temprana; la selección del mejor talento para la organización de la compañía fusionada; la comunicación constante y abarcativa sobre los planes de fusión a los empleados, la elección y comunicación temprana del equipo de liderazgo para la empresa fusionada.

La nueva organización debe estructurarse en base a la nueva filosofía de la empresa fusionada y resulta clave resolver con rapidez los problemas de personal y roles. Es importante que se decida rápidamente quién debe quedarse y quién no. Los líderes de equipo son los primeros que deben ser seleccionados, luego será más fácil elegir a las personas que van debajo de ellos. Esto significa también, precisar por ejemplo, si en función del negocio es conveniente o no mantener dos estructuras de distribución para la nueva compañía. Mientras más tiempo se espere, más difícil se volverá la toma de decisiones, más inestabilidad se generará en el ambiente de trabajo y mayor será el riesgo de poner a sus talentos y clientes a disposición de su competencia.

También es clave ayudar a los CEOs de las compañías a resolver en forma efectiva los temas organizacionales; al tiempo que el liderazgo de la fusión debe definir y comunicar las prioridades y objetivos de la integración; se deben realizar diagnósticos culturales de ambas empresas y colaborar con el diseño de un plan cultural de integración, parte de este análisis involucra entender cuál es la cultura de cada compañía y que percepción tienen los empleados acerca de cuál debe ser la mejor cultura para la empresa fusionada.

Muchas de las respuestas estructurales dependen del tipo de fusión que se realice. En las adquisiciones de escala, las compañías comparten productos y geografías, y típicamente requieren un alto grado de integración organizacional como por ejemplo, un solo equipo de ventas, y solo uno de distribución. En las adquisiciones de foco, las compañías no comparten productos ni geografías y típicamente requieren menor integración.

Como mencionamos anteriormente, uno de los temas centrales que debe encarar el líder de una fusión es prevenir la fuga de talentos y definir la organización para la nueva compañía fusionada. Abarcar la problemática organizacional en una fusión debe incluir cinco elementos principales:

• Definir en forma temprana el liderazgo de la compañía y las prioridades de la integración

• Definir una estructura para la nueva compañía y los roles de cada puesto en la toma de decisiones clave.

Como por ejemplo, ¿Quién debe definir los atributos de un nuevo producto, ventas, marketing o R&D?

• Establecer un esquema de indicadores clave para garantizar que la gente se enfoque a conseguir resultados

• Seleccionar, retener, motivar y desarrollar a los talentos clave

• Definir la cultura deseada para la nueva compañía y ejecutar en forma temprana un plan de acción

Las fusiones y adquisiciones son una decisión de inversión con gran potencial de generar valor accionario para una compañía, es por eso que seguir de cerca todos los aspectos es clave para lograr el éxito general. Por no ser gestionadas de forma efectiva, actualmente el 55% de las fusiones y adquisidores destruyen valor. Al igual que se pone atención en los clientes para evitar su pérdida, es fundamental prestar atención a los talentos internos, quienes son el corazón de la organización y de quienes muchas veces depende el éxito del negocio.

Según la experiencia de Bain & Company, algunas de las lecciones en lo que se refiere a temas organizacionales en situaciones de M&A son:

¸ La personalidad del CEO conduce la integración organizacional. Se espera que 2/3 de su tiempo este orientado a este trabajo durante una fusión.

¸ Designar al equipo directivo en forma temprana y comunicarlo en conjunto con el anuncio del acuerdo.

¸ Invertir en mantener a las personas deseadas. Identificarlos y estar en contacto con ellos de ante mano, idealmente desde antes del anuncio, dándoles la razón para quedarse.