Analizando los retos de la industria aérea en el segundo semestre de 2021 y en los próximos años, se observan por lo menos 15 desafíos que incluyen continuas restricciones de viaje, aumento en el precio del combustible de aviación y la recuperación de la demanda de pasajeros de negocios. Igualmente, como minimizarán y compensarán las aerolíneas de servicio completo el desequilibrio de ingresos observado entre las cabinas de clase ejecutiva y la económica entre muchos otros.

Si bien las aerolíneas de servicio completo han sido más afectadas que las de bajo costos por varias razones (tipo de segmento objetivo, enfoque en ingresos premium, estructura de costo sub optimizada, contratación interna de servicio no esencial del negocio, entre otros), la pandemia ha traído una gran oportunidad para que reestructuren sus  modelos de negocios incluyendo la posibilidad de renegociar todos los contratos y servicios desde los laborales hasta los de contratistas que incluyen el arrendamiento de aviones y servicios de mantenimiento en caso no se realice in-house. La oportunidad es única si desean transformar sus negocios de manera rentable y sostenible en el tiempo.

La estrategia de las aerolíneas de bajo costo se enfoca en la venta de boletos a precios bajos como herramienta de estimulación de la demanda y penetración de mercado. Al ejecutar una estrategia de alta densidad de asientos por salida, alto factor de ocupación (90% o superior) y tarifas promedio bajas aunado a una política agresiva de venta de servicios complementarios por pasajero y optimización en la productividad laboral, los ingresos y márgenes pueden maximizarse.

En un análisis reciente ejecutado en el primer trimestre de este año con respecto a los costos e ingresos totales por asiento para un número seleccionado de aerolíneas norte americanas, se observó que la diferencia en la estructura de costo entre las aerolíneas de servicio completo y las de bajo costo era casi del 90% mientras que la diferencia en los ingresos totales (boleto y servicios complementarios) era del 40%. Conclusión: el desbalance entre las estructuras de costos es significativa mientras que la posibilidad de generar ingresos premium por parte de las aerolíneas de servicio completo en tiempos de pandemia y estimulación de la demanda no era significativa.

En el actual ambiente de tarifas y demanda deprimida y con una estructura de costos mucho más elevada, las aerolíneas de servicio completo tienen un reto grande por delante pero también una oportunidad única para reestructurar sus modelos mientras buscan implementar estructuras gerenciales más planas mediante el uso de la tecnología y otras eficiencias, optimizar la productividad laboral y reducir el número de empleados por avión (antes de la pandemia Latam Airlines operaba 122 empleados por avión cuando el benchmark era de 100, ahora y luego de 13 meses en su proceso de reestructuración opera con 96 y posiblemente busque optimizar aún más este número). Igualmente las aerolíneas de servicio completo, deberán renegociar contratos e implementar nuevas estrategias buscando transferir parte de sus costos fijos a una base más flexible de costos variables como por ejemplo los arrendamiento de aviones y motores entre otros.          

Pero, ¿qué estrategias y objetivos podrían fijarse las aerolíneas de servicio completo para optimizar la rentabilidad sobre todo cuando el segmento de pasajeros de negocios será limitado en los próximos dos o tres años? En mi opinión, las siguientes iniciativas entre otras deben ser analizadas y puestas en marcha para optimizar los ingresos y continuar compitiendo con las aerolíneas de bajo costo en un campo de batalla más balanceado:

1. Evaluar nuevas líneas de ingresos no relacionados con el viaje. Ejemplo: Segmentos de entrega de alimentos online, salud y seguros entre otros. Objetivo: generar 25% de los ingresos con nuevas líneas de negocios.
2. Impulsar la venta agresiva de ingresos por servicios complementarios y construir experiencias de viaje de puerta a puerta. Ejemplo: asiento premium, equipaje, prioridad de abordaje, catering premium. Lograr márgenes en servicios de experiencia de viaje superior al 50%. Objetivo: Generar 25% del total de los ingresos de pasajeros por estos servicios
3. Desarrollar o reimpulsar el negocio de carga. Si bien la demanda en las rutas internacionales pasajeros continúa baja, los servicios de carga con aviones dedicados a este rubro se ha recuperado y continúa creciendo con rendimientos por encima a los observados pre-pandemia. Ejemplo: Asia Pacífico, seguido por Europa, Estados Unidos, Rusia y Sur América. Objetivo: generar 30% de los ingresos en el segmento de carga  
4. Relanzar los programas de lealtad y tarjetas de créditos usando técnicas de microsegmentación estratégica y personalización para continuar sub segmentando el mercado. Objetivo: añadir más beneficios, generar más ingresos y captar más miembros usando, entre otras estrategias, bono de bienvenida y nuevos acuerdos comerciales con proveedores que se identifiquen con el estilo de vida de los segmentos objetivos.

Lo clave para las aerolíneas de servicio completo de la región que se encuentran en sus procesos de reestructuración será continuar reduciendo sus costos y comprender rápidamente que otras oportunidades de crecimiento existen en el horizonte para compensar el desequilibrio de ingresos entre sus cabinas ejecutivas y económica mientras reposicionan su negocio para responder de una manera más efectiva al ataque de las aerolíneas de bajo costo. Igualmente, se deben continuar analizando las asociaciones de bajo capital como códigos compartidos y alianzas estratégicas entre otras iniciativas.  

Posiblemente, las aerolíneas de servicio completo no tendrán otra oportunidad como esta para reducir la brecha entre las estructuras de costos de ambos modelos de negocios. Igualmente, repensar el negocio y nuevas líneas de ingresos (asociadas o no al negocio) con la finalidad de optimizar la rentabilidad y los márgenes.  

Finalmente, recordemos que el potencial de estimulación de tráfico en la región es inmenso, pero posiblemente el gran potencial se podría ejecutar con tarifas bajas lo que continuaría beneficiando a las aerolíneas con estructuras de costos más eficientes. En términos de estimulación de mercado, el único país de la región que se acerca a 1 viaje per cápita/ año es Chile mientras que el resto de los países en la región promedian 0,36. Igualmente, otros países con economías más desarrolladas como Estados Uindos, Canadá y el Reino Unido promedian 2,1 viajes per cápita/año o 5,8 veces más que el promedio de nuestra región. El potencial de estimulación de mercado está ahí y las aerolíneas de bajo costo lo saben.