¿Preferiría usted trabajar con un líder muy exitoso y autocrático -de los que aparecen en los reportajes de AméricaEconomía-, o con uno que lo invita a participar en la toma de decisiones clave? ¿Siente en ocasiones que otros departamentos de su empresa parecen querer competir, más que colaborar con el suyo? ¿Se le han inyectado los ojos de sangre en alguna ocasión, al ver que un colega incumplía -no por primera vez- un plazo de entrega importante?

¿Qué es liderazgo?

Tradicionalmente, al hablar de liderazgo, se ha venido pensando en personas como Steve Jobs (líder visionario), Nelson Mandela (líder inspirador), Margaret Thatcher (líder fuerte). O sea, personas que influyen sobre sus seguidores para conseguir unos objetivos, entendiéndose por tanto el liderazgo como un proceso que emana de individuos que son percibidos como líderes por el colectivo.

En contraposición a este concepto, para el Center for Creative Leadership, el liderazgo puede definirse como "un proceso colectivo que genera Dirección, Alineamiento y Compromiso (DAC)". Así, el liderazgo emana de un conjunto de personas -no de una en particular- y se define por ese resultado (DAC) y no por la acción de una persona sobre otras. De esta forma, el liderazgo facilita que los individuos trabajen juntos como un grupo cohesionado, para producir resultados colectivos.

En concreto, se produce DAC cuando hay Dirección, es decir, un acuerdo sobre qué objetivos pretende alcanzar el colectivo conjuntamente; Alineamiento, cuando hay una coordinación efectiva de los diversos aspectos del trabajo, para que todo encaje al servicio de esa Dirección; y Compromiso, cuando las personas hacen del éxito colectivo una prioridad personal, incluso por encima de sus intereses particulares.

Veamos la aplicación de dicha definición de liderazgo, a través de los casos reales de tres conocidas multilatinas con las que el Center for Creative Leadership ha trabajado para mejorar el desarrollo del liderazgo, aplicando el modelo DAC.

Si no hay Dirección, a la compañía le pasa lo que a un pollo decapitado: sigue corriendo… hacia ningún lugar ("¡Coooooook! ¿Dónde está la salida?"). 

"Multilatina Creciente" tiene presencia en cinco países del continente. En los últimos años ha entrado agresivamente en nuevas líneas de negocio. Su cultura es jerárquica.

Su principal dificultad radicaba en la Dirección: acudir a una reunión a la "planta noble” era todo un acontecimiento para cualquier empleado, que vestía sus mejores galas en señal de respeto. Eso era un simple reflejo de que las directrices siempre habían sido establecidas "desde arriba" y asumidas disciplinadamente por el resto de la organización. El problema estaba en que, en realidad, muchas personas no hacían suyos esos objetivos globales, decayendo su motivación. Sin una Dirección efectiva, al expandirse a otros negocios, estos se iban alejando cada vez más del propósito global, estableciendo sus propias prioridades.

Frente a ello, se han rediseñado la Cultura y los Objetivos corporativos a largo plazo de la principal Unidad de Negocio, en un proceso iterativo de arriba-abajo y de abajo-arriba, en el que han participado cientos de empleados. Además, en todo el Grupo se está aplicando el feedback 360 y una influencia más efectiva, como mecanismos para aumentar la participación, discusión y acuerdo en varios niveles jerárquicos.

*Si no hay Alineamiento, la compañía se convierte en una orquesta sinfónica que toca de espaldas al director y con tapones en los oídos ("¿Cuándo empiezo a tocar yo?")

“Multilatina Madura” está en seis países y es líder global en América Latina. Tiene unos Servicios Centrales muy potentes y ha crecido a base de grandes adquisiciones. Su cultura está orientada a la implantación, con gran autonomía entre áreas.

Su principal dificultad radicaba en el Alineamiento: las tensiones entre Servicios Centrales y Países estaban a la orden del día; en las reuniones trimestrales se podían escuchar murmullos en torno al café en que a unos les llamaban “burócratas que nos piden cosas para justificar su puesto” y a otros les acusaban -entre totopos y sopaipillas- de “banda desorganizada incapaz de implantar nada”. Todo ello era fruto en gran parte de las sub-culturas heredadas de las compañías adquiridas. Sin alineamiento, el Grupo se había convertido en una suma de silos, con muchas duplicidades e incluso compitiendo por los recursos clave.

Lo que mejor ha funcionado para aumentar la colaboración y el trabajo en equipo ha sido la transferencia sistemática de directivos entre corporativo, países y funciones. Además, se han formalizado los flujos de información y la toma de decisiones compartidas. También se han realizado esfuerzos de comunicación y formación para concienciar a las personas de una visión sistémica e interdependiente del Grupo.

Si no hay Compromiso, la compañía queda a la deriva como una galera con huelga de brazos caídos de sus remeros ("¡Que reme su Señor padre!”)

“Multilatina Incipiente” tiene varias unidades de producción en otro país del continente. Su cultura les lleva a enfocarse en los resultados, teniendo una estructura muy burocrática y compleja.

Su principal dificultad radicaba en el Compromiso: tener los Valores Corporativos (confianza, esfuerzo en común, respeto por los demás, …) en carteles colgados literalmente hasta en los retretes, parecía no servir de nada; pese a las aparentes buenas intenciones, cada cual seguía preocupándose tan solo por “sus” resultados, con incumplimientos sistemáticos que afectaban a otros. Sin Compromiso, la organización estaba entrando en una peligrosa espiral en que no se estaba dispuesto a asumir esfuerzos por el bien común, no se cumplían los acuerdos tras las reuniones, la desconfianza aumentaba…

Las principales medidas se han centrado en la Alta Dirección (cambio de arriba-abajo, en cascada), que ha comenzado a predicar con el ejemplo modificando su modelo de gestión: dar seguimiento a las decisiones tomadas, generar empoderamiento y sentido de propiedad en todos los niveles jerárquicos, promover la confianza, … Siendo una organización centrada en los resultados, se han mostrado los beneficios cuantitativos para todos de trabajar con un sentido integral de la responsabilidad.

¿Y su organización?

Los casos reales que hemos visto muestran algunas de las problemáticas típicas que afrontan las multilatinas -de cualquier sector, grado de madurez en su internacionalización, cultura corporativa- en su desarrollo del liderazgo, lo cual impacta de diversas maneras en sus resultados de negocio. Frente a ello, le invitamos a que reflexione sobre algunos aspectos clave de su organización: ¿cómo entienden ustedes el liderazgo? ¿En qué grado se dan la Dirección, Alineamiento y Compromiso, y cuáles son sus principales retos en estos ámbitos? ¿En qué le podría ayudar un mejor desarrollo del liderazgo a mejorar sus resultados?