En el actual escenario que enfrentamos, no es extraño que se analice qué tan bien o mal lo están haciendo los respectivos líderes. Si bien se trata de una crisis extraordinaria, Freudenberg asegura que la clave de ahora en adelante será la hiperflexibilidad. Y afirma: "Quedarse atado a que las cosas deben ser así, es una sentencia de muerte para las organizaciones".

La pandemia no solo está generando una crisis sanitaria y económica alrededor del mundo, sino que también está mostrando los buenos y malos liderazgos. Es así como en un entorno incierto, algunos líderes se enconden detrás de otros, surgen nuevos liderazgos y unos pocos aciertan.

Pero, ¿qué caracerística tiene un buen líder o qué no debe hacerse en crisis como estas? A continuaión, el experto en desarrollo profesional y liderazgo, Andrés Freudenberg, entrega su opinión:

-Hasta el momento, ¿cómo calificar el liderazgo de los empresarios y de Gobierno en relación al manejo de las consecuencias del COVID-19?

En tiempos de crisis, los líderes deben asumir una postura racional y hasta un poco distante, que denote mucha certeza y análisis. Estos no son momentos de liderazgos cercanos ni emotivos, porque no se pueden dar falsas expectativas de nada ni generar comunicaciones inadecuadas que den pánico. Entonces, se debe adoptar una posición más fría e irracional.

En el caso de Chile, hasta ahí se ha actuado bien. Lo que pasa es que en un contexto de mucha incertidumbre, he visto que muchos líderes han hecho camino al andar. Ningún líder en el mundo había enfrentado lo que está pasando.

Por ejemplo, en el liderazgo del ministro de Hacienda de Chile, Ignacio Briones. Él mantiene una postura muy intelectual, racional y concreta, con hechos y decisiones que generan impacto; pero logra generar un relato, un poco más cercano y con un optimismo moderado, lo que es muy importante.

Cualquier líder que en esta etapa intente minimizar la situación o generar expectativas demasiado positivas, puede jugarle en contra. Es tiempo de tener un estilo más moderado.

-¿De qué depende un buen o mal liderazgo?

Un buen liderazgo se resume en tres elementos. Primero, es ver las cosas como son son y no peor. Segundo, es ver lo mejor que pudiese ocurrir frente a la situación y, tercero, actuar en base a lo mejor.

Líderes muy pesimistas o que, de alguna manera, no estén actuando desde una posición de certeza o seguridad, independiente de que ellos sientan inseguridad, es lo peor que puede pasar. En estos tiempos de crisis e incertidumbre, las personas necesitan ver en los líderes certeza y convicción. Puede, incluso, que no estén de acuerdo con ellos, pero la gente necesitan claridad. El líder tiene que tomar decisiones y debe actuar, incluso, en momentos de incertidumbre. Si se equivoca puede enmendar el rumbo.

Lo que no puede pasar es que ante la incertidumbre un líder se quede inmovilizado, sin tomar acción o espere que las cosas pasen y ojalá mejoren. Esto, de alguna manera, caracteriza a un mal líder. Esto tiene gran impacto no solo en el estado de un equipo, organización o país, sino que también los resultados, porque esto también se “contagia” entre los que esperan del liderazgo una decisión.

-¿Es posible que un liderazgo deficiente decante en un mal clima laboral?

Absolutamente. Esto está estudiado a nivel mundial, el impacto de un buen o mal liderazgo en el clima laboral, en un equipo u organización, es altísimo y más que cualquier otro factor. Un ejemplo, es que la mayoría de la gente que ha trabajado en un contexto de falta de recursos, pero con un buen liderazgo -donde existe motivación y ganas- las cosas salen adelante. Viceversa, hay áreas, gerencias o países donde ha habido todo tipo de recursos disponibles y con un mal liderzgo las cosas no funcionan.

El buen o mal liderazgo es el factor que tiene más impacto sobre el clima laboral, mucho más que otros.

-Con la crisis social que veníamos viviendo en Chile, en muchas empresas comenzaron a tomar medidas como el teletrabajo o la flexibilidad horaria. ¿Se puede decir que esto ayudó de cierta forma a tener un camino más claro sobre cómo abordar los efectos de la pandemia?

El principal aprendizaje, independiente de las medidas concretas como el teletrabajo, es la flexibilidad, que tiene relación con la capacidad de responder ante los cambios. En el caso de la crisis social en Chile, ayudó porque puso a la mayoría de las organizaciones en un "estado de flexibilidad", de tener que responder rápidamente a situaciones que no estaban planificadas.

Creo que este estado será el nuevo estado, a nivel global y local. No será algo puntual, como una crisis financiera que de acá a tres meses se nos va a olvidar. Esto es mucho más complicado porque tendrá impactos económicos, sociales, culturales, muy grandes. Las organizaciones tendrá que aprender y aplicar estas nuevas formas de trabajar y relacionarse, es un desafío muy grande para los países y legislaciones.

-Se reclama que varios jefes y empresarios no presentan empatía hacia lo que sufren sus trabajadores frente a la pandemia, ¿esto traerá repercusiones a nivel interno, de reputación de marca o en otros ámbitos?

Definitivamente. Los líderes deben ser empáticos, independiente a tener una posición más fría, racional y dura, porque deben tomar decisiones concretas basadas en números y análisis; y  evitar ser populistas y responder lo que gente emocinalmente piensa y siente. Porque hay que considerar que este tipo de crisis son complejas, se maneja mucha información técnica que la gente de la calle desconoce.

Entonces, los líderes deben tener una posición más concreta, pero eso no quita que se haga con cercanía. Hace muchos años atrás Peter Drucker decía que un líder trabaja con mano de hierro, pero con guante de seda. Es decir, debe ser firme en sus convicciones, pero cuidar sus formas. No hay por qué no tener esta convicción y a veces dureza al tomar decisiones y seguir una línea. Pero se puede hacer de una forma y relato más empático, que sea más cercano y que conecte con la gente.

Ahí viene el ejemplo del ministro de Hacienda en Chile, que actúa concreta y racionalmente, pero que no se deja llevar emocionalmente por lo que las personas están pidiendo. Lo hace con un tono comunicacional más cercano, haciéndose cargo de lo que las personas están sintiendo.

Se ha visto que un mal manejo tiene impactos reputacionales de marca, internos y externos. Lo que pasa es que muchas veces en las crisis, los líderes dejan de ver el mediano y largo plazo, y a veces las consecuencias son enormes. Hay que ser muy cuidadoso, armar equipos de crisis, hacerse asesorar, no reaccionar, ver todos los elementos e impactos que confluyen en la crisis y comunicarlos efectivamente.

-¿Qué gestos deberían tener las jefaturas con los trabajadores para que se incluidos?

Ser escuchados, y con esto no me refiero a que los líderes hagan lo que los colaboradores quieren. Deben tomar sus propias decisiones y evaluar todos los impactos, pero dar espacios de escucha y contención para incorporar las reales preocupaciones. Se trata de dejar que las personas se expresen y hablen de sus miedos, preocupaciones e ideas.

Contención no es comprometerse inadecuadamente o dar falsas expectativas, sino comunicar que desde esa escucha se van a incorporar las medidas que estén al alcance para mejorar a futuro.

De alguna manera, como se ha hecho antes, se puede apelar a éxitos y logros del pasado de la organización. Reforzar recursos, motivaciones y capacidades internas del equipo, pero no generar expectativas ni prometer medidas a tontas y a locas. Esto alivia a las personas y genera tranquilidad, porque se sienten escuchados y parte de algo.

-¿Qué buenas prácticas se deben realizar en este tipo de escenarios de crisis? 

Primero, espacios permanentes de escucha y contención. Segundo, implementar una estrategia de comunicación frecuente, mucha publicación para informar qué está pasando y qué acciones se van a tomar. Lo que más impacta negativamente a organizaciones y a países, es la falta de comunicación, debido a la incertidumbre.

Hay gestos que siempre son muy valorados. Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York, quien era conocido por su liderazgo, decía que iba a algunos matrimonios pero iba a todos los funerales. Es un gesto para demostrar que estaba con su gente en los peores momentos.

Hay una empresa de aseo y limpieza a nivel latinoamericano, conocida por su increíble cultura organizacional, que cuando uno de los miles de trabajadores se enferma, el gerente general lo visita a este y a su familia. Son gestos que quedan en la marca organizacional de las empresas.

En estos momentos es muy difícil, porque estamos en cuarentena, pero vamos a tener cada vez más casos de contagiados o fallecidos, y se abre una oportunidad de conectar con estos gestos.

En el caso del teletrabajo, hay que intentar que haya cercanía y presencia de los líderes con lo que realmente le preocupa a la gente en estos días, que es la salud. Estar presente y demostrar interés con lo que le importa a la gente.

-¿Cómo enfrentar esto en la empresa?

Rescataría el tema de la flexilidad. Las empresas están acostumbradas a trazar metas, que se hagan de cierta forma; llevar a cabo procesos y sistemas con un resultado predecible. Pero eso hoy es una utopía. Las empresas y líderes deben reaccionar rápidamente, ver todas las alternativas y ser absolutamente flexibles en todo: procesos, estructuras, políticas, sistemas. Pero manejando cercanía, comunicación permamente, escucha, liderazgo y prestando atención a los gestos. Así, van a surgir nuevas ideas e iniciativas.

Es en estos momentos cuando surgen liderazgos menos esperados, quienes están más cercanos a la operación dan ideas que tienen mayor impacto. La clave es la hiperflexibilidad, porque planificar hoy es estar en permanete evaluación. Se trata de comunicación, pero no proyectar el futuro a meses o años. Planificar ahora es ponerse de acuerdo.

Quedarse atado a que las cosas deben ser así, es una sentencia de muerte para las organizaciones en el momento que estamos viviendo y para los que vienen.

-Con el Coronavirus, en muchas empresas se está barajando despedir gente o recortar el sueldo, ¿de qué manera se debería gestionar este tipo de decisiones?¿Cómo y quién debería ser el encargado de comunicarlas?

Esto será mucho más frecuentemente, como lo que pasa con Latam Airlines. Una medida como bajar el sueldo, por ejemplo, intenta buscar una mejora a mediano y corto plazo, y así evitar despedir personas.

En algunos casos, no tendrán otra alternativa que despedir gente. Muchos tendrán que enfrentarlo, a veces hay que tomar medidas dolorosas para proteger a la mayoría. En momentos de desvinculación, hay que ser muy sensible en la comunicación. Dar a conocer que se trata de una decisión muy difícil y dolorosa para quienes pierden el trabajo y no hablar de rentabilidad o productividad. No encuadrar la decisión en eso, sino que en la supervivencia o sustentabilidad, en el bien mayor.

Esta comunicación siempre debe ser hecha por los liderazgos superiores de la empresa. Lo que se lee muy mal es que los líderes se escondan y no den la cara y dejen a otras personas "hacer el trabajo sucio".

En materia de desvinculación, existen varias ayudas como asesoría y recolocación. Es momento de que las empresas demuestren su apoyo, y esto puede ser con apoyo económico o mantener algunas condiciones, como los seguros.

-¿Qué beneficios se pueden obtener de un buen liderazgo en momentos como estos?

Un buen líder que genera conexión emocional con las personas, escucha y contiene, mejora en alguna medida la calidad de vida de las personas del equipo. Esto se traduce en que genera un vínculo, que es como un capital social para el líder. De esta forma, en otras condiciones le puede exigir algo extra a los colaboradores.

Esto hace que las empresas y países sean también más resistentes a los cambios y crisis, porque las personas con un buen liderazgo están dispuestos a ir más allá de lo estrictamente necesario. Son capaces de generar el compromiso y lo que sea necesario para que su equipo salga adelante. Por lo tanto, el buen liderazgo es la mejor inversión que se pueda hacer, porque eso genera sustentabilidad a largo plazo.