Por Luis Silva Domingo y Lorena Veiga. Universidad ORT Uruguay.

Hasta hace relativamente pocos años, la mayoría de las organizaciones no se planteaba la posibilidad de contratar a una empresa para que se encargara de la limpieza de sus oficinas o a una firma de consultoría para que asumiera las actividades contables diarias. Esto hoy es moneda corriente en el mundo, incluyendo a nuestros países.

En esta región el fenómeno se conoce con distintos nombres, como outsourcing, subcontratación, tercerización y externalización, siendo este último el término más adecuado en nuestro idioma.

Es posible que los motivadores de este movimiento de las fronteras jerárquicas de nuestras organizaciones hayan sido G. Hamel y C. K. Prahalad con su artículo sobre las competencias centrales publicado en 1990.

Como con muchos otros temas de dirección de empresas, el concepto de competencias centrales se puso de moda junto con la idea de que las organizaciones debían dedicarse exclusivamente a ellas, externalizando el resto de las actividades.

Efectivamente, las empresas comenzaron a contratar a otras para que hicieran algunas actividades que claramente no les aportaban mucho valor estratégico, como por ejemplo la limpieza, la seguridad, la gestión de la plantilla, y más recientemente otras actividades vinculadas a las tecnologías de información, como el almacenamiento de datos y el mantenimiento del equipamiento.

A pesar de estos tímidos avances, en la enorme mayoría de los casos la alta dirección aún no ha explotado el gran impacto estratégico que podría implicar un cambio en las fronteras de su organización. Mantienen sus estructuras actuales porque “siempre se hizo así”, o las modifican siguiendo modas o tendencias y supuestas mejores prácticas de la industria. Algunas consideran que pueden evaluar la externalización sólo cuando se reduzcan costos o se mejore la flexibilidad operativa. 

Por el contrario, empresas visionarias se han dado cuenta que esto es un error. Han comprendido que en realidad estas decisiones pueden ser esencialmente estratégicas. Tomemos el caso de Los Grobo, una conocida marca en agronegocios del Río de la Plata, que ha sido protagonista en la transformación de toda la cadena logística de granos en base a un cambio de paradigma de las fronteras jerárquicas de su empresa, desarrollando una intrincada red de propietarios, productores, asesores y servicios. Su modelo de negocios ha cambiado. Veamos a Toyota y la forma en que gestiona sus redes de proveedores, compartiendo con ellos conocimientos y también las ganancias generadas por las mejoras impulsadas, logrando incluso que sus proveedores cooperen entre sí.

Esto dista mucho de una lógica de regateo y negociación de precios permanente, demasiado común en esta parte del mundo. En ambos casos, la confianza, los incentivos claros, y los mecanismos de control de gestión bien diseñados e implementados explican los comportamientos de cada nodo de las redes.

¿Qué debemos aprender después de todos estos años? En primer lugar, las decisiones de hacer o comprar tienen una vinculación directa con desarrollar o mantener ventajas competitivas, es decir, con la forma en que las empresas buscan vencer a sus competidores. En este sentido, la alta dirección debe cuidar especialmente sus activos estratégicos y sus capacidades centrales, manteniéndolos dentro de sus fronteras o con diseños de gobierno híbridos como por ejemplo con el desarrollo de una alianza estratégica.

En segundo lugar, estas decisiones definen en gran medida el diseño del modelo de negocios de la empresa. La alta dirección debe decidir con quién, dónde y de qué forma la organización debe cooperar, asociarse, desarrollar proveedores estratégicos, redes de distribuidores, etcétera.

Y en tercer lugar, cuando la alta dirección toma este tema como estratégico existen más posibilidades de tener éxito en todos los emprendimientos vinculados a la externalización de actividades. En consecuencia, mejora el desempeño del negocio en su conjunto.

Quizás haya llegado el momento de pensar la estrategia también desde las fronteras de la organización. Para ello la alta dirección puede apoyarse en desarrollos conceptuales ya establecidos, como la teoría de costos de transacción (Transaction Costs Economics, impulsada por el premio Nobel de economía 2009, O. Williamson) y la teoría de recursos (Resource Based View of the firm, promovida entre otros por J. Barney).

De todas formas, el éxito no sólo quedará determinado por establecer los nuevos límites de la organización, sino por la sistematización del proceso de toma de decisiones, la definición de criterios adecuados para la selección de proveedores y aliados, y el diseño cuidadoso de los mecanismos de control para la gestión de toda la cadena.

Hacer o comprar, ya no debiera plantearse únicamente ante recortes presupuestales o para enfrentar momentos de crisis. Es una pregunta que la alta dirección debe comenzar a responder de forma sistemática, para todas las actividades de la organización, incorporándola en sus procesos de planificación estratégica.