El TI tradicional al interior de una empresa ha tenido que sufrir cambios importantes para adaptarse a los nuevos tiempos y tecnologías, y en especial para dar soporte a la gran cantidad de servicios digitales que hoy en día cualquier compañía posee. No repensar la estructura TI puede ser un error fatal para su empresa.
Boston Consulting Group. La digitalización está transformando grandes sectores del escenario de negocios. Atrapar las oportunidades y manejar los riesgos que emergen demanda un rango de habilidades a lo largo de la empresa. Una de las más críticas es la de optimización de TI. TI apoya todas las funciones de un negocio y es un habilitador clave de la velocidad y agilidad necesarias para el triunfo digital. Aún así muchas organizaciones se encuentran entrampadas en el pensamiento y las prácticas de la era pre-digital.
El sector TI de una empresa, liderado por su CIO, necesita repensar su estrategia a la luz de las realidades digitales de la actualidad. Para ser más específicos, necesitan considerar el desarrollo de una "segunda marcha", o "segunda velocidad", una enfocada en los esfuerzos digitales de la compañía, y deben ser capaces de operar a las velocidades que se requieren en este sector. Lograr esta misión mientras paralelamente realizan sus funciones normales puede ser bastante demandante, exigirá reformular cómo el sector TI está organizado y gobernado al interior de la empresa, y también implicará significativas mejoras a sus herramientas, pero la paga por una transformación exitosa en este sentido puede ser inmensa.
¿Cuál es el aspecto de esa recompensa? Considere el ejemplo (real pero anónimo) de un banco que recientemente actualizó su sitio web. La reacción de los usuarios en Facebook y Twitter fue unánime: no les gustaba. El banco respondió inmediatamente, para el final de la semana había hecho un rango de cambios al sitio basado en el feedback de sus usuarios, ganando elogios tanto por su voluntad para escuchar como por su respuesta rápida. La habilidad del banco para operar de esta forma no fue un acto de suerte, fue posible gracias a una organización de su sector de TI que había conscientemente desarrollado una "segunda velocidad", una mucho más rápida que su acostumbrado ritmo diario.
La necesidad de dos velocidades
Tomando en cuenta que está a cargo y por tanto es más familiar con el terreno, el departamento de TI debería, lógicamente, manejar o tener opinión en cada iniciativa digial. Pero frecuentemente ese no es el caso. Muchos esfuerzos de este tipo son hoy en día lanzados y manejados por el sector más financiero de la empresa, con poca o nula influencia del departamento encargado (algo similar a lo que ocurría hace una década, en la era "punto com"). En muchas compañías, por ejemplo, el departamento financiero trata directamente con los proveedores, como agencias de publicidad y proveedores de servicio (como podría ser salesforce.com, para dar un caso). De la misma forma se encuentra realizando compromisos de forma unilateral con actores externos para producir capacidades digitales internas, como funcionalidad big-data, que afectan de forma extensa a la compañía, sus servicios en línea y sus productos (por ejemplo, el lanzamiento de una página de Facebook).
¿Por qué debería la unidad de negocios bypasear a TI? Preocupación por falta de capacidades y habilidades puede ser una razón, poca satisfacción con el departamento y su jefatura puede ser otra. Negocios muchas veces encuentras más fácil y rápido asegurar los fondos para iniciativas digitales cuando no implican directamente el las TI internas.
También podría especularse que las interacciones son más fluídas y los proyectos se completan más rápidamente cuando se opta por tercerizar los trabajos en lugar de depender del departamento interno de TI. El lado malo de que esta unidad actue de forma unilateral es reconocible e incluye soluciones fragmentadas, esfuerzos autónomos que son difíciles de integrar en la compañía, innecesaria duplicación del trabajo, y branding inconsistente.
Los departamento de TI tienen que superar su actual modelo para ajustarse al nuevo paradigma necesario para funcionar. Un elemento crítico es reconocer que TI necesita dos velocidades de servicio. La primera, a la que nos referimos como Velocidad Industrial, es la velocidad optimizada con la que TI, en su rol tradicional, puede darle servicio a la propia empresa. La segunda velocidad digital es la necesaria para permitir y dirigir la Agenda Digital de la compañía. Esta es la función que gran parte de los departamentos de TI necesitan desarrollar, y de forma urgente.
Construyendo velocidad digital
Para crear esta segunda velocidad, muchos sectores de TI tendrán que desarrollar una unidad autónoma en su interior que esté encargada exclusivamente de las iniciativas ditiales. Este requerimiento refleja las considerables diferencias en orientación, demandas, y capacidades requeridas entre la provisión de Velocidad TI Industrial y Velocidad TI Digital. La primera, donde el énfasis primario está en la optimización de costos más que en la flexibilidad, está caracterizada por la predicibilidad, plazos largos, y equipos funcionalmente organizados de individuos que poseen habilidad específicas. En cambio la velocidad digital se reconoce por su impredecibilidad y exigencia de flexibilidad, velocidad y colaboración.
La selección de personal y su manejo para la Velocidad TI Digital será un desafío diferente para los departamentos TI tradicionales. El candidato igual para este equipo no es un especialista sino más bien alguien que se desempeñe bien en todas las áreas, y que posea excelentes habilidades técnicas además de conocimiento funcional. Él o ella deberá tener aptitud para diseñar e implementar un prototipo en un par de semanas, proponer soluciones innovadoras, y desafiar al negocio cuando sea necesario. Por otro lado, administrar a estos miembros del equipo necesita un sistema que fomente la flexibilidad y proactividad. Esto implica utilizar normas más variables y adaptables, además de un presupuesto posible de mover de forma libre entre los proyectos.
Aún cuando la unidad TI Digital de la organización, una vez que se establezca, tomará la delantera en levantar y coordinar la agenda digital de la empresa, su contraparte TI industrial también jugará un rol importante, apoyando los proyectos digitales de forma discreta o trabajando par a par en los casos en que se requiera información interna, y una relación mucho mayor con las organicas tradicionales de manejo TI empresarial. Para decirlo de otra forma, la importancia del TI Digital será de cierta forma la cara visible, mientras el industrial trabajará en las infraestructuras menos públicas pero igual de importantes.
En todos los casos, la necesidad de información de alta calidad y seguridad seguirá siendo primordial par el negocio y sus objetivos digitales. El CIO puede jugar un rol vital como guardian y creador de la información de la compañía, tanto en la construcción de los sistemas necesarios, como en la comunicación de las nuevas oportunidades a los usuarios a través de apropiados canales y estrategias de comunicación.
