Uno de los principales objetivos del CEO de la empresa brasileña para los próximos años es conservar una cultura donde los empleados se sientan comprometidos con la compañía.

El presidente ejecutivo, Alessandro Carlucci, se unió a Natura hace casi un cuarto de siglo, cuando la compañía brasileña era una pequeña empresa y estaba dirigida por sus fundadores.

Hoy, la compañía tiene cerca de 7.000 empleados y casi 1.5 millones de consultoras de belleza, una fuerte presencia en la industria de los cosméticos de América Latina y ventas anuales sobre los US$ 3 mil millones.

Frente a este crecimiento, Carlucci está trabajando junto a su equipo para asegurar que Natura no se convierta en lo que él llama “una típica compañía”, aquella que tiene procedimientos burocráticos y los trabajadores no tienen peso al interior de la empresa.

Uno de los principales objetivos de Carlucci para los próximos años sería “desmontar la maquina” según sus palabras. El quiere conservar una cultura del hacer y poder hacer como fue el espíritu de la empresa en sus inicios.

Natura nunca fue una típica compañía de cosméticos. Su eslogan “bem estar bem” significa bienestar. Con un enfoque en el desarrollo sostenible, sus activos se extraen del ecosistema amazónico; la compañía comenzó a utilizar material reciclable para sus envases antes de que esto se convirtiera en una tendencia.

El crecimiento también es parte importante en el ADN de la empresa. Carlucci espera mantener el crecimiento de natura y combatir todas las complejidades que puede tener la organización, sacando el máximo potencial de sus trabajadores, conectando su fuerza de venta con sus consumidores a través de las redes sociales y la tecnología como también adaptándose y experimentando.

Recientemente, Carlucci conversó sobre las complejidades con Christian Orglmeister, socio y director ejecutivo en las oficinas de Sao Paulo de The Boston Consulting Group. Aquí un extracto de la entrevista.

-En muchas compañías en fase de expansión, en particular las empresas de bienes de consumo, los líderes empiezan a pensar en la organización y sus diferentes segmentos, geografías, líneas de productos y de pronto se dan cuenta que la empresa se ha convertido en un gran monstruo. ¿Cómo afrontar esto?

Sería muy honesto decir que ya hemos llegado a ser, de cierto modo, una corporación, por lo que necesitamos “desarmar la maquina” – si se puede usar esa expresión- porque si no la maquina continuaría tomando decisiones por nosotros.

En lugar de conducir la maquina, ella nos conduce. Entonces, decidimos – con un poco de coraje- iniciar un proyecto cultural y afrontar las decisiones difíciles. La estoy llamando “la maquina”.

La maquina fue diseñada y construida por nosotros. Podría decir que yo soy el artífice de esta máquina, por lo que debo ser suficientemente humilde para permitir que esta máquina sea desarmada.

Queremos desarmar la máquina y construir algo nuevo. Para ser honesto, antes que preguntes, no sé lo que el futuro nos deparará, pero sabemos lo que no queremos.

No queremos ser una compañía burocrática. No queremos tener una compañía donde la gente esté al margen de las decisiones que se toman. Queremos que se sientan comprometidos con el propósito de la compañía.

-¿Qué piensas sobre las capacidades de tu equipo de liderazgo y de toda la compañía? ¿Qué estás tratando de sacar de estos líderes? ¿Cómo los estás preparando para el futuro?

Necesitamos enfocarnos en las competencias emocionales, llamadas recurrentemente “blandas”. Pienso que necesitamos ser más abiertos, realmente muy abiertos. Es difícil para los líderes reconocer que no lo saben todo. Esto va en contra de nuestra forma de pensar, pero sólo así podemos construir la confianza necesaria para trabajar de una manera colaborativa.

De verdad siento que la competencia pertenece a la época medieval. ¿Cómo podemos realmente utilizar el potencial de las personas? No tengo un número exacto, pero creo que la mayoría de las empresas, hoy en día, utilizan la mitad del potencial que pueden tener sus empleados. Hoy se está más interesado en el cargo – que es lo que sale en tu tarjeta de presentación- que en lo que se es como persona.

-Siendo CEO, ¿cómo puede asegurarse de que todavía está conectado con lo que sucede “en la tierra”, es decir, con su fuerza de venta y clientes?

Hace dos años decidimos invertir dramáticamente en TI y tecnología digital. Creemos que realmente podemos transformar nuestro negocio y llegar a ser muy cercanos a los clientes para que estén a sólo un click de distancia. La respuesta para mí es: tecnología, tecnología, tecnología.

-Cuando se piensa en el uso la tecnología para disminuir la complejidad, lo que observamos es que a veces sucede lo contrario. De repente estamos expuestos a muchos más datos que podemos procesar.

Necesitamos disminuir el “ruido” de los buenos datos a través de la intuición. De lo contrario es imposible. Hoy tenemos tanta información que uno puede pasar toda la vida tratando de buscar la razón para hacer algo. Obviamente, uno necesita los datos, pero no se puede olvidar de usar la intuición y las creencias personales.

-La complejidad en sí puede ser una cosa buena porque abre muchas oportunidades. ¿Ve oportunidades emergentes para Natura, dada la complejidad cada vez mayor no sólo en datos sino también en las relaciones, posiciones de marketing y negocios?

La forma en la que lo estamos enfrentando es evitando la predicción, haciendo las cosas con apuros y haciendo ajustes lo más rápido posible. En vez de planear durante tres años y comenzar con algo que ya está muerto, estamos tratando de iniciar con menos información y menos planificación.

Estamos tratando de ajustarnos -con el cliente y nuestras consultoras de belleza- y usando la red y nuestras personas para definir qué es lo más relevante en lugar de hacer la investigación y analizar todo. Obviamente, necesitamos planificar algunas de las iniciativas, pero cada vez queremos hacer las cosas aprendiendo del trabajo. Si vemos que algo no está funcionando podemos desechar la iniciativa. Pero tenemos que empezar antes de tener todas las respuestas. Este es el camino para enfrentar la complejidad en mi opinión.

-¿Qué cosas -de las que has hecho hasta ahora- lo enorgullecen como CEO?

Cuando uno crece y se convierte en algo grande, la cultura de la compañía empieza a esparcirse y uno comienza a hacer más de lo mismo. Tenemos la oportunidad de seguir creciendo – el crecimiento es parte del ADN de natura- y no convertirnos en una típica organización. Estoy hablando de cómo estamos estructurados -nuestra organización y plana directiva-, es decir, todos quienes forman parte de la empresa.

Estamos en un momento especial. Queremos ser una compañía diferente, como lo fuimos cuando éramos una pequeña empresa. Ahora que somos grandes, tenemos ese reto.

Traducción al español del artículo original en inglés de Boston Consulting Group por Fernando Zúñiga.