No sólo fue la primera mujer en convertirse en socia de la firma. Además, es la única socia accionista en la auditora BDO Argentina. En las siguientes líneas, las reflexiones de Cristina Billinghurst respecto a su trayectoria, temas de género y liderazgo.

Con una trayectoria de 40 años en la sede argentina de BDO, la quinta auditora con más presencia a nivel global, Cristina Billinghurst fue la primera mujer en convertirse en socia de la firma y en la única socia equity, o accionista. En esta entrevista entrega su visión sobre el liderazgo y hace un repaso por algunos de los desafíos profesionales que ha enfrentado, destacando entre ellos los ya conocidos mayores esfuerzos de una fémina para ascender.

Las cuatro décadas que lleva en la compañía, dice, son resultado del amor y pasión que le despiertan las ciencias económicas. Además, consigna que ha sido fundamental una actitud en la que se conjugan experiencia, profesionalismo, constancia, vocación y devoción para el cumplimiento de las tareas.

Con todo, Billinghurst explica que uno de sus principales retos comenzó en 1995, año en que “acepté el desafío de organizar el departamento de outsourcing, que es la tercerización de servicios para la Argentina y el mundo, y que me llevó también a ser la coordinadora para toda la región, desde México hasta Tierra del Fuego”. Así, esta área le permite a BDO entrar al “corazón de las grandes compañías, contactarse con sus normas y procedimientos. Ser su brazo armado, de modo que esas empresas se dediquen exclusivamente a lo que saben hacer, que es vender o hacer la mejor manufactura de su producto”.

Cosas de género

-¿Dónde ha puesto el foco de su desarrollo para llegar al sitial que hoy ocupa en la firma, el de socia equity y el de coordinadora de outsourcing?

Los esfuerzos son naturales y espontáneos. Uno sabe que su principal activo es su nombre, al que se le suman otros condimentos: experiencia, capacitación, títulos de grado y de posgrado, conferencias nacionales e internacionales. Y ademas, poner pasión (…) Los inicios fueron más difíciles porque la mujer no tenía tanta importancia en el mercado, pero a comienzos de la década de 1970 BDO comprendió la necesidad de darle a la mujer el sitio que se merece y hoy nosotras representamos un 60% de todo el personal.

-¿Ser mujer hizo más complejo su ascenso, considerando la persistencia y profundidad del machismo en América Latina?

Al mirar hacia atrás, uno siempre recuerda las cosas lindas y no los obstáculos que tuvo que sortear. No obstante, los primeros años fueron algo más complicados porque había que ganarse el lugar, había que tener cierto pensamiento o postura más machista para tener voz y voto. De todos modos, cuando uno hacía valer sus conocimientos y con la fortaleza que defendía la idea, este espacio se fue ganando casi mágicamente.

-La brecha salarial entre hombres y mujeres que efectúan un mismo trabajo es un mal crónico en el Cono Sur. ¿Cuál es su opinión al respecto?

Lo que puedo decir, desde el lado de la empresa a la que pertenezco, es que todos recibimos la remuneración que nos corresponde. No hay diferencias en este sentido. Cada uno se lleva los porotos (frijoles) que ha cosechado.

-¿Cómo se compatibiliza la vida familiar con una alta posición corporativa?

Se necesita mucha comprensión por parte de la familia. No hay que cortar las alas. El respeto mutuo es, absolutamente, de vital importancia. Cuando se encuentra una pareja es para compartir una vida y no para anularse. Y en este ámbito de libertad, hay que actuar con gran responsabilidad.

Liderazgo

-¿Cuál es la visión que tiene del liderazgo y cómo la asumen los subalternos?

Mi equipo primario, con el que trabajo todos los días, está compuesto por entre 70 y 75 personas. Hay profesionales y estudiantes de las ciencias económicas de 20 años hacia arriba (…) Lo manejamos desde la franqueza, desde el intercambio de opiniones. Soy una convencida de que la suma de un montón de ideas genera la mejor solución. Escucho a la gente y entiendo los problemas, aunque no siempre se puedan resolver. Sin embargo, al atenderlos estoy advirtiendo que comprendo la situación y que estoy tratando de buscar una salida.

Ahora bien, nosotros tenemos dos tipos de clientes: los externos, a los que les debemos atención y servicio, y los internos, sin los cuales no podríamos ofrecer el servicio. Entonces, permanentemente hay que mirar a ambos y lograr un equilibrio de recursos y de posibilidades. Hay que convencer a quienes te acompañan de que se están preparando para relevarte. No me creo única. Todos están capacitados para reemplazar al que está arriba de uno y eso se tiene que cumplir cronológica e indefectiblemente.

-¿Observa diferencias de género en cuanto a la administración del liderazgo?

Suele ocurrir. Quizás el hombre da por entendidas ciertas cosas o deja pasar otras, o no presta atención en algunos detalles. En mi caso, los detalles me dan mucha información: los rostros de quienes tengo enfrente, su postura y sus mensajes ayudan a leer entre líneas, a interpretar lo que está intentando decir y no se anima. El hombre, en este sentido, es un poco más naif.

-¿Hay una receta para un buen liderazgo?

La forma estará determinada por cada individuo respecto de la posición de trabajo o del mercado en que está. Por ejemplo, si es ratificada la economista propuesta para el Banco Central de Rusia (se refiere a Elvira Nabiullina, nominada por el Presidente de ese país, Vladimir Putin, y que debe ser confirmada por la Duma) se tendrá que sentar en el G-8, por lo que su liderazgo deberá ser más férreo. Estará sometida a presiones de todo tipo. El liderazgo uno lo va armando y formando de acuerdo con la experiencia vivida, también con los maestros que han sido modelos y con el tipo de servicios que se prestan.