El gerente general del Club de Innovación -una entidad que agrupa una treintena de empresas chilenas con el fin de compartir experiencias en la materia- cuenta cómo es evangelizar el tema en Chile, país que pretende ser líder en América Latina al respecto.

Tadashi Takaoka es de aquella generación de ejecutivos jóvenes que cada vez se ven más en los barrios de negocios de América Latina. Reniegan del usted y de la corbata, y hablan de una manera más informal y directa.

Takaoka es de los pioneros que portan la bandera de la innovación en un país como Chile, donde ejerce como gerente general del Club de Innovación, una iniciativa conjunta entre la Universidad Adolfo Ibáñez e Innspiral, una de las primeras consultoras de innovación en el país.

La labor de Takaoka consiste en congregar una red de empresas dispuestas a innovar y a compartir la experiencia de manera metódica, de modo que ésta vaya -en un proceso similar al de la capilaridad- permeando las organizaciones de arriba hacia abajo. 

Al principio, la red estuvo activa sólo a través de gerentes de innovación -o bien de aquel cargo que más se puede asemejar a eso, en empresas que no tenían la innovación en su horizonte estratégico- quienes fueron concebidos principalmente como emprendedores in company. Una especie de misioneros que llevan la buena nueva de la innovación en corporaciones incluso resistentes al nuevo verbo.

Luego, el Club de Innovación pudo escalar el compromiso de las compañías socias, replicando el trabajo a nivel de gerentes generales, logrando, entre otras cosas que las empresas comenzaran a tener portafolios de emprendimientos innovadores y cambios organizacionales para contener la innovación en estructuras estratégicas.

Con ocho años de funcionamiento, el Club de Innovación ya tiene una treintena de miembros, entre los que se incluye a las sedes locales de Movistar, Bayern, BBVA, 3M, Lan, ING, Xerox y Suez, además de otras importantes compañías chilenas en rubros distintos, como el eléctrico, alimentos, telecomunicaciones, banca, gas, servicios financieros y otros.  

Grandes empresas, las que se comienzan a ver como una "pandilla", por el nivel de confianza que han alcanzado quienes ingresan al club, y que Takaoka ve como el resultado de la "construcción de la colaboración".

¿Cuáles son los principales resultados de esta experiencia?

Se ha generado una red muy eficiente de definición y transferencia de buenas prácticas en innovación. En tal sentido, se ha logrado que ésta sea comprendida en importantes empresas como un método que admite el error, y que debe estar en los horizontes estratégicos. 

Antes, hablar de innovación, era hacerlo como de la paz mundial. Algo que todos desean, pero que nadie sabe como lograrla. 

Lo que hicimos entonces, fue juntar el conocimiento teórico de la Universidad Adolfo Ibáñez, el práctico de Innspiral y la experiencia pura de quienes están a cargo de gestionar la innovación. Eso ha dado como resultado una red muy potente.

¿Han surgido nuevos negocios? ¿Cómo miden la innovación que crean?

No somos una incubadora de negocios, no es el foco. Pero medimos el impacto a través de distintas herramientas. Es difícil medir innovación, sin embargo, se puede. Así sabemos la intensidad a través del aumento de los portafolios de nuevos prospectos y los cambios organizacionales para acoger una actividad en innovación más estratégica. Se trata de normalizar ciertos factores importantes, como el emprendimiento o el nivel de prototipeos. 

Ahora, también es un logro la configuración de una red de trabajo donde prima la confianza. Por ejemplo, en las ponencias mensuales del tema no se trata de mostrar los éxitos, sino las dificultades que todos enfrentan, y los errores, que no son fáciles de admitir. 

El foco, más que demostrar que lo hace muy bien, es mostrar en qué te equivocaste. Esto produce una actividad de networking muy relevante, en la que se socializa -por ejemplo- la búsqueda de una solución a un problema, que aún fallando, en el camino, se encuentra la solución a otro problema que ni siquiera se había planteado.

¿Cuál es el enfoque teórico de esta experiencia?

Trabajamos con sistemas complejos adaptativos. La idea es que las interacciones generen comunidades, la importancia está más ahí que en la calidad de las intervenciones. Este esquema permite después que el sistema se empiece a auto organizar, si dispones de las condiciones  y el foco adecuados. 

No se puede saber qué pasa en cada parte del sistema, en este caso, unas 30 empresas, y es posible que haya encuentros para un fin que no controlas. Por eso es lo más interesante, la interacción.

¿Cómo definen innovación?

La de manual es "generar valor único, relevante y blindado para los clientes y los stakeholders". Pero también la comprendemos como una metodología, no una forma de vida. Algo muy concreto. 

En la definición mencionan una promesa difícil de cumplir: el blindaje ¿Cómo pueden proteger innovaciones de la imitación?

Es posible levantar algunas barreras que te permita mantener por un tiempo un pequeño monopolio. Eso, fundamentalmente, porque el que pega primero, pega más fuerte. Sin embargo, hay cosas que se pueden integrar en el modelo de negocios que hacen más difícil la imitación.

Por ejemplo, una de nuestras compañías, Gasco, que se dedica a proveer gas en cilindros, logró que los camiones incorporaran el pago electrónico. Hasta ahora la competencia no ha podido replicar esa experiencia exitosa. No sólo porque cuesta comprender el modelo de negocios que hay detrás, sino porque también Gasco se cuidó de hacer un contrato de exclusividad con Servipag, que es el proveedor tecnológico.  

Se suele llamar innovación a casi todo lo que es nuevo, sin que lo nuevo sea estrictamente innovación ¿Cómo discriminan?

Es cierto que la innovación es un nombre nuevo para cosas que se hacían antes, como la mejora continua, que hoy se ve como innovación incremental.

Pero, lo importante, incluso antes de que haya grandes innovaciones disruptivas, es cambiar los paradigmas. Así, a través del Club se ha logrado cambiar mentalidades. Ahora ya se sabe que no todo lo que hace una compañía es innovación y que es posible hacerla de manera metódica, de modo que año a año surjan nuevos negocios.

Eso reenfoca hacia la innovación disruptiva. 

Para cambios a ese nivel es indispensable el compromiso del nivel directivo ¿Cómo pasaron de los gerentes de innovación o afines, al liderazgo de la empresa?

El año pasado nos dimos cuenta de la importancia de que el gerente general tuviera la innovación en su horizonte estratégico. De lo contrario, incluso habiendo creado gerencias o departamentos para ello, éstos podían caer en cierta intrascendencia. Como las unidades de recursos humanos en algunas empresas, que sólo organizan cumpleaños. 

Lo más terrible en innovación es que no pase nada. Lo grave no es que te equivoques, porque al intentarlo algo va a pasar. Y para eso, es imprescindible al menos el compromiso del gerente general, y su disposición a asumir los riesgos inherentes a la innovación.

Entonces logramos crear meetings periódicos en los que asisten sólo los gerentes generales a hablar de la innovación en su empresa, pero desde la perspectiva estratégica. 

¿Qué pasa a nivel de directorios? 

En general las ideas innovadoras producen un nivel de escozor en los directorios, porque suelen ir en contra de la cultura corporativa, que en Chile suele tender a ser más inmóvil, pero tengo la impresión de que los gerentes generales han logrado convencer a los directorios de que la innovación debe estar en el centro estratégico. También algo similar debe haber pasado con aquellos socios que son filiales de empresas internacionales.

Son justamente estas experiencias las que se han compartido en el Club, lo que ha otorgado a los gerentes generales de herramientas para exponer mejor por qué quiere un cambio, por qué es importante asumir un riesgo y un plan para acotar todo ese riesgo mediante métodos eficientes  y responsables. 

Es la manera de poner en el centro algo tan transgresor como es la innovación.

¿Cuáles son las etapas por las que pasan los miembros del Club?

Depende de los grados de desarrollo de cada empresa al momento de ingresar. Pero típicamente hay cuatro.

En la primera no hay nada, y por lo mismo el avance es muy rápido.

A la segunda se accede por el haber logrado crear un portafolio de negocios e ideas en forma de perfiles de negocios.

La tercera es la más difícil, pues consiste en convertir los proyectos en negocios. Acá es donde son más relevantes los emprendedores al interior de las empresas, pues tienen que dedicar tiempo y cumplir con sus responsabilidades cotidianas e ir muchas veces contra la corriente.

En la cuarta es cuando el sistema alcanza cierta madurez, al comenzar a funcionar cierta metodología. Sin embargo, esta etapa es complicada desde la perspectiva del emprendedor, pues declina el entusiasmo y suele irse a buscar otro desarrollo si no se le provee de otros incentivos, como puede ser buscar alianzas con universidades o integrar la investigación al proceso.  

 ¿Es la innovación un producto generacional de ejecutivos jóvenes?

La innovación no es un tema ajeno a los segmentos de edad más altos. En ellos se encuentra a quienes encuentran sentido a lo que siempre habían desarrollado. Hay otros que comprenden rápidamente la importancia del tema. Y, también están los reticentes.

Ahora, claramente, la innovación tiene más fuerza con la llegada de nuevas generaciones más comprometidas. Sin embargo, no es la edad lo que gatilla el cambio de mentalidad, sino la atmósfera creada, en la que el Gobierno, las universidades e incluso las comunicaciones son proclives a la innovación. 

Los ejemplos de Silicon Valley o Facebook, muestran que no es necesario sudar sangre para ser una empresa número uno en un rubro determinado. Es más, ni siquiera es preciso tener un rubro preconcebido. 

¿Cuál es la importancia de las escuelas de negocios en este cambio?

Son muy relevantes. Prácticamente no existen escuelas que al menos no tengan un curso de innovación. Pero no es un asunto sólo de éstas. Por ejemplo, las escuelas de diseño han hecho un gran aporte. En términos académicos la innovación nace desde el diseño y no de los negocios.

¿La innovación está desjerarquizando las compañías?

No, pero comienzan a cambiar las fuentes de la jerarquía, las que se comienzan a organizar según talentos y no sobre la experiencia acumulada. "El talentismo va a derrotar al capitalismo", dice el presidente del Club, Iván Vera. 

Esto, porque el know how está siendo reemplazado por el know who, que permite entender mejor las capacidades de alrededor y de las redes. 

En aquellas empresas en que la innovación es relevante, las reuniones de directorio han dejado de ser el juego de adivinar qué piensa el presidente y donde todos son unos "yes man". 

Entonces, al menos ¿la innovación ha cambiado las culturas corporativas?

Siempre se dice que en innovación hay que sacarse la corbata. Algo de eso hay, porque hay que meterte en la forma para llegar al fondo de las cosas. 

Ahora, no hay que olvidar que todavía hay espacio para la empresa tradicional, en tanto la innovación no es el único eje estratégico ni factor de competitividad. 

Por lo mismo, hay que separar la figura de la innovación de la realidad chilena en innovación. En mi país aún no hay empresas innovadoras. Lo que hay es empresas tradicionales con apéndices de innovación. Por lo mismo no se ha roto la formalidad. 

En todo caso, eso es poco importante en comparación con la capacidad -entre comillas- de faltarle el respeto a la jerarquía. Quienes hacen innovación en las empresas suelen ver las cosas a través de los ojos del cliente y no del gerente. Si las encuestas dicen sí a un producto, pero el análisis desde la observación directa percibe que en realidad la emoción no los va a llevar a consumirlo, hay que atreverse a cuestionar. Ese foco en el cliente da soporte, peso y agallas a las opiniones en contra de la alta dirección.

¿Chile está en condiciones de cumplir la promesa de convertirse en el hub de innovación de América Latina?

Tiene ventajas. Chile es pequeño y ha aguantado la competencia de grandes, lo que lo ha mentalizado como un país de sobrevivencia. También ha resuelto problemas de piso más que otros, salvo -tal vez-el caso de Perú. Eso hace probable que alcance mayor velocidad en la generación de nuevos negocios.

Diría que Chile está en la mitad del camino para llegar a ser un país innovador. Al menos, ya no te miran como si tuvieras cara de loco cuando hablas de innovación, y hay jóvenes que están muy metidos en estos temas, y se atreven a proponer nuevos productos o servicios. 

Chile tiene fama de país conservador, las principales fortunas del país están en negocios tradicionales y suelen ser aversas al riesgo ¿Percibes esas características como handicap?

Más que conservadurismo, creo que el problema de Chile es la falta de confianza. Hay un ambiente social y cultural general que invoca el temor. Si hablas con los emprendedores, todavía te dicen que no te van a contar su idea, porque te la puedes robar, siendo que lo más importante no es la idea, sino la persona que la realiza. 

Eso sí, es cierto que la economía chilena es extractiva y esas industrias en su origen no tienen  innovación, y que -cuando la hay- se enfoca a hacer más eficiente el proceso extractivo, sin agregar necesariamente valor. Por eso las mineras no entran en instancias como éstas, pues aún es mejor vender una barra de cobre a hacer un nuevo desarrollo.

¿Por qué los emprendimientos innovadores chilenos tienen por foco el mercado nacional, siendo que es limitado por su tamaño? 

No es tan así. Lo que pasa es que el primer emprendimiento es para venderlo. Y luego, con esa experiencia y capital, hay que dar el paso de pensar más allá del mercado chileno. En Sillicon Valley no se hacen las cosas pensando sólo en Estados Unidos y eso que ese mercado es inmenso.