-¿De qué otro modo les comunica usted a las personas que ellas se encuentran en un ambiente en que se espera excelencia? Uno no lo dice. No lo incluye en un manual para los empleados, no tiene ninguna importancia. Lo único que cuenta es el producto que resulta del trabajo del grupo. Eso es más revelador que cualquier cosa que pudiera salir de los labios o escribirse con una lapicera. De manera que hay que poner mucha atención a estos detalles, aunque puedan parecer menores, porque ellos comunican una gran actitud de lo que uno hace.

 

Yo tenía toda la influencia de lo que había visto en Japón. Parte de lo que me admiró mucho allá es un sentido de trabajo en equipo y de disciplina. A nosotros nos falta disciplina para los detalles pequeños, paro ellos eran importantes. Esta era una fábrica automatizada. Lo que nos podría detener no iban a ser los problemas mayores. Serían los pequeños detalles, porque un pequeño detalle podría significar el cierre de una línea completa. Si no teníamos la disciplina necesaria para mantener impecable el lugar, no tendríamos disciplina para mantener funcionando todas esas máquinas.

 

Tenemos una serie de robots muy sofisticados, algunos de los cuales fueron construidos por nosotros; otros los compramos. Estos robots vienen en diferentes colores y yo los quería todos del mismo color. Tuvimos muchos problemas con esto, porque las empresas que fabricaban los robots estaban acostumbradas a pintar las cosas con sus propios colores. En mi fábrica me preguntaban por qué era tan importante pintar esas máquinas del mismo color. No entendían la razón. Entonces tuvimos que reunirnos todos y dar una explicación. Incluso después de escuchar las razones, pasaron unos seis meses antes que comenzaran a entender.

 

 

-En primer lugar, queremos que el recinto se vea bien, porque nuestros clientes vienen a visitarlo. Ellos van a decidir si van a usar los productos NeXT y deben saber que tenemos una fábrica de muy alta calidad. Pero la verdadera razón es que no queremos que la gente piense que la fábrica son islas de automatización separadas. Queremos que la gente piense en el conjunto. Supongamos que se produce un atolladero en un robot. En la práctica, tal vez sea posible equilibrar la línea y resolver el problema, siempre que uno piense en ella como un conjunto. La gente tardó seis meses en comprenderlo, pero ahora ya lo han asimilado. Dedicamos mucho tiempo a revisar por qué estos conceptos son importantes, no sólo en lo abstracto, sino directamente desde el punto de vista tangible y cotidiano. En eso consiste crear una cultura de la empresa.

 

 

 

-¿Es esa realmente la percepción?

 

-Hasta cierto punto , sí. Obviamente, en ese entonces no había ninguna celebridad. Ahora usted es un personaje célebre.

 

-Bueno, todos tendemos a reducir la realidad a símbolos, pero Superman desapareció hace mucho tiempo. La forma de realizar cualquier cosa significativa es hacerlo en equipo. 

 

 

-¿Esta es una revista de negocios o de espectáculos?

 

 

-Le repito, todo depende de la cultura. La cultura en NeXT definitivamente retribuye el pensamiento independiente, y a menudo tenemos desacuerdos constructivos, en todos los niveles. 

 

Un novato no tarda mucho en ver que las personas se sienten bien por estar en abierto desacuerdo conmigo. Eso no significa que no pueda estar en desacuerdo con ellas, pero sí significa que las mejores ideas son las que ganan. Nuestra actitud es que queremos lo mejor. No hay que obsesionarse por establecer de quién es la idea. Hay que elegir la mejor, y adelante.

 

 

-Creo que la gente externa a NeXT tiene expectativas bastante altas de nosotros, porque tenemos mucha gente con una trayectoria impresionante. Antes de lanzar la máquina, muchas personas creían que teníamos pocas posibilidades de ponernos a la altura de esas expectativas. La información que tengo es que superamos sus expectativas, lo cual es un arma de doble filo. Ahora tenemos que estar a un nivel mucho más elevado todavía con nuestros productos y servicios, pero eso también es una oportunidad.

 

 

-Bueno, en primer lugar hay que considerar que ésta es la tercera vez que vuelvo a comenzar. El Macintosh fue la segunda. Me refiero a que fue un grupo de nosotros que salió y volvió a comenzar en el garaje. Usamos a Apple como mecanismo financiero, y usamos la fuerza de ventas. Pero fundamentalmente redefinimos muchas cosas en Apple, y tuvimos que partir de cero. 

 

 

-Estoy diciendo que esta vez mi motivación es algo diferente. La industria computacional es reciente. Yo veo su futuro y su historia como un largo vector. Por alguna razón estamos en el lugar y en el momento adecuados para influir en su dirección. Sólo hay que mover un poco el vector dentro de la primera pulgada, y la variación será enorme a las tres millas de largo. Creo que tanto el Apple II como el Macintosh ayudaron a establecer la dirección del vector, al menos en la parte de la industria computacional que a mí me gusta más. Espero que el NeXT también contribuya.

 

 

-Sin duda. Significa que tenemos que triunfar en una escala muy grande. Nuestro competidor más pequeño actualmente está en un nivel de US$1.750 millones. El mundo no necesita otra empresa computacional de US$100 millones. Tenemos que llegar a cierta escala si queremos estar en el ruedo, y si queremos lograr el efecto que buscamos al final del proceso. Aquí estamos construyendo la próxima empresa computacional de los miles de millones de dólares. Desde cero.

 

 

-Es imposible. Alguien me dijo alguna vez: “Maneja la línea de producción, y la línea financiera se derivará sola”. Pero ¿cuál es la línea de producción? Cosas como ¿por qué estamos haciendo esto en primer lugar? ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿Qué dicen los clientes? ¿Cuán receptivos somos? ¿Tenemos los mejores productos y a la mejor gente? Este es el tipo de pregunta en que nos debemos centrar.

 

 

George Gendrom & Bo Burlingham