Seleccionar ideas que generen ventajas competitivas,realizar mediciones e instalar procesos sistemáticos de monitoreo de la implementación, son factores que podrían hacer de una empresa más competitiva.
Buscar diferenciarse en el mundo empresarial a menudo no parece ser una tarea tan fácil, y menos en un entorno tan volátil a cambios, innovaciones, competencia de los mercados, exigencias de los clientes y una serie de otros factores que en opinión de expertos pondría en riesgo la forma en cómo las gerencias a nivel mundial administran sus organizaciones.
Es por eso que especialistas en el tema, como el profesor de los diplomados de Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Antonio Kovacevic, con el fin de satisfacer los constantes requerimientos de las compañías en materia de control de gestión estratégica, ha puesto en marcha el modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, el cual se basa en un método integral diseñado por Kaplan y Norton en los años 90, basado en la herramienta de Balanced Scorecard, que a través de seis pasos permitiría controlar exitosamente la gestión estratégica de una empresa.
Según evidenció Kovacevic en el seminario de “Estrategia y Control de Gestión”, realizado en el centro de extención UC el pasado 1 de abril, un gran porcentaje de los planes estratégicos que hacen las empresas no se ejecutan, porque al interior de estas el día a día pasa a ser más importante que lo estratégico, que toma un tiempo en aplicarse.
“El problema que existe con muchas estrategias es que quedan en una versión poética que no sirve para ejecutarla”, aseveró el académico.
Asimismo agregó que las revisiones de la estrategia no son para que un ejecutivo se luzca con lo que hace en base a un power point, sino que son exposiciones de no más de una hora donde se debería tener una agenda, objetivo y responsables claros, con el fin de corregir las decisiones que se tienen y así detectar las causas raíces de los problemas que surgen, de modo que sea una instancia para resolverlos.
Cabe destacar que en los últimos años, los sistemas de control de gestión tradicional han recibido reiteradas críticas por centrarse en sus resultados financieros, optimizar el corto plazo y entregar información demasiado abstracta para los empleados.
Según indicó Kovacevic en la exposición, en el ámbito de la empresa, el control de gestión se justifica desde el momento en que nadie tiene seguridad que lo planeado y las actividades que se asignan alrededor de ese plan, serán perfectamente ejecutadas. Y es que los planes y actividades son realizadas por personas que varían en habilidades y motivaciones, obligando en parte a controlar esa gestión.
A esto se debe agregar que todo proceso de control tendría relación con asegurar que lo que se propone se lleve a cabo a través de una selección de ideas que generen ventajas competitivas, realizar mediciones, alinear a la organización, instalar un proceso sistemático de monitoreo de la implementación y repasar recurrentemente la estrategia a llevar a cabo.
Modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional
1. Foco Estratégico:
La filosofía central del foco estratégico del negocio es que “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien”. El foco es crítico, ya que una vez que este sea claramente identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes. Es decir, hay que seleccionar las ideas que son más estratégicas y que generen ventajas competitivas.
2. Generación de mediciones, metas y medios:
Las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a través del traslado del foco estratégico a un conjunto de objetivos, medidas o indicadores, metas y medios (las 3M). Según Antonio Kovacevic, lo importante es nunca perder el foco porque la tentación está en tratar de medirlo todo.
3. Alineamiento Estratégico:
En este etapa se alternan el alineamiento horizontal y el vertical o despliegue. El primero es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la cadena de valor de la organización, la que debe trabajar cohesionadamente para crear valor a clientes, accionistas y empleados. El segundo también es clave, porque significa la conexión entre la estrategia de creación de valor de la organización y el trabajo diario de los empleados.
4. Cultura de ejecución:
Asegura que el control de la gestión se transforme en un verdadero estilo de trabajo que lleve a las personas a comportarse de una manera determinada, evitando ejercer el control como medio activo.
5. Agilidad Organizacional:
Es el mecanismo mediante el cual la organización predispone la estructura organizacional, los procesos críticos y las tecnologías de información al logro de la estrategia de la empresa. “Esto es lo mismo que ocurre cuando alguien decide correr la maratón. De nada sirve querer correrla si es que esa persona está con sobrepeso”.
6. Refinamiento:
Apunta a la realización de auditorías periódicas con el fin de ir analizando si el proceso seguido mejora y si efectivamente se avanza hacia una empresa que tiene una estrategia que es clara, conocida, focalizada, con mediciones, metas y planes de acción específicos, además de estar alineada estratégicamente, con una ejecución impecable que ha pasado a ser cultural y con una agilidad.
