Al más alto ejecutivo de las finanzas de las empresas, ya no le basta con ser rápido con las matemáticas y celoso con los recursos, pues cada vez más las empresas caminan hacia desarrollos institucionales complejos donde el manejo del dinero se vuelve algo más que una habilidad contable.

“Cuando estaba en YPF y se denunció que las reservas petroleras no habían sido adecuadamente declaradas y nos enviaron una comisión de investigación de Estados Unidos que me hacía responsable por la cantidad de reservas que la empresa había expuesto e informado al mercado. Antes era impensable que el director financiero tuviera ese rol tan delicado, de poder decir 'tengo que asegurar toda la información que sale de la compañía sea o no información financiera'. Esto, porque ahora los CFO tenemos un rol más abarcativo que el que teníamos hace diez años atrás”, relata Carlos Olivieri, profesor de la Universidad Torcuato Di Tella y quien fue CFO en YPF y Quilmes, acerca de su experiencia cuatros años atrás en la subsidiaria de Repsol.

Desde hace 15 años que el cargo de director de finanzas, también conocido como chief financial officer (CFO), viene experimentando una evolución que lo ha llevado a no sólo procurar mantener los costos, ocuparse de la contabilidad, estar al día en el pago de impuestos, elaborar el presupuesto mensual y anual de su sector y decidir el tipo de política de inversiones, entre otras cuestiones. Actualmente a este cargo se le exige conocer profundamente el negocio y la industria en que la compañía opera, pues todos los negocios, en el sector que sea, cada vez más tienen un componente financiero relevante.

Resultado: los CFO ya se sientan a la mesa de las decisiones estratégicas, están más cerca del nivel directivo e incluso comienzan a ponerse con más frecuencia en la línea sucesora del CEO.

En investigaciones elaboradas conjuntamente por IBM Consulting y AméricaEconomía, y por Deloitte, se analizan las nuevas funciones y desafíos del director de finanzas. En ambos se relata que por estos días el director de finanzas debe estar en terreno, visitando proveedores, formando parte de los comités de ejecutivos, participando en la elaboración de la estrategia y tomando decisiones de inversión tecnológica.

“Tradicionalmente ha tenido un rol técnico de administrador, preocupándose la mayor parte del tiempo de ver la eficiencia, controles y reportería, pero justamente debido a estos cambios se requiere un profesional más estratega y catalizador que cambie el comportamiento de las corporaciones”, explica Claudio Fiorillo, socio líder de Transformación Financiera de Deloitte LATCO.

Bien lo sabe Jorge Luis Decurgez, quien actualmente es Chief Operating Officer de la empresa hidroeléctrica chilena HydroChile, y que fue hace un poco más de tres años el CFO Corporativo de Allus Global BPO Center. Tras montar con algunos socios una Boutique Investment Banking para asesorar a fondos de inversión, uno de sus clientes, el fondo Eton Park Capital Managent, le pidió en 2007 integrarse como CFO corporativo. Paso a ser en una primera instancia miembro del directorio y luego director de finanzas. “Tuve que obviamente hacer las labores tradicionales del CFO, pero actuar como la mano derecha del CEO en el desarrollo del plan estratégico, y fui el principal ejecutor de la adquisición de la compañía de call center más grade de Colombia”, dice.

Alejandro Arboleda CFO DHL Global Forwarding Africa & South Asia Pacific, también ha notado el cambio, pues tiene que estar al tanto de todas las actividades de la compañía y le ha tocado relacionarse con toda la organización: de ventas a operaciones, y de recursos humanos a temas legales. “Hoy en día el departamento de finanzas ya no reporta a la gerencia local. Nuestra línea de reporte es directa al CFO global o la junta directiva. Hoy en día tenemos el deber fiduciario claramente definido. Nuestro deber es resaltar e informar cuando los valores, reglas y ética de la compañía han sido comprometidas a cualquier nivel”, dice Arboleda.

Y es que ahora se entiende que el objetivo de los directores financieros está en agregar valor a las compañías más allá del ejercicio del saber estrictamente financiero, por lo que deben opinar en casi todos los aspectos de la empresa. De esta forma, la función de estos profesionales se vuelve estratégica.

“Las empresas, cada día más miran el negocio sea el cual sea, como un negocio financiero, donde se debe generar utilidades en porcentajes cada día mayores, por esto el puesto del CFO, pasa a tener una posición más estratégica en el negocio. Con esto, la silla del CFO, pasa a cargar la responsabilidad de informar, enseñar, convencer y a motivar a la gente a adaptarse en temas antes entendidos como financieros”, relata Herbert Silva Financial Manager de TAM Airlines.

El efecto crisis

Los vaivenes de la economía ha sido un factor que es tal vez el que más influyó en que la cara del CFO haya cambiado: primero debido a la crisis de 2008 y actualmente por la variación en las monedas y la tensión financiera. Pero también desde un poco antes, cuando se hicieron públicos los escándalos financieros de compañías como Enron, Tyco International, WorldCom y Peregrine Systems, lo que dio pie a que en 2002 se creara a Ley Sarbanes Oxley, que dio más responsabilidades a los CFO.

“La Secutiries and Exchange Commission debido a los casos de Eron, WorldCom, impone al CFO el evaluar los riegos de una manera mucho más exhaustiva y le dice: si usted no lo evalúa correctamente su vida puede terminar en una cárcel. Además, con total claridad el CFO tiene que ver el riesgo, encontrar los medios para evaluarlo y ver cómo esto se transmite al mercado, junto con formar una declaración jurada diciendo que es la persona responsable del control externo de la compañía. Esto ante no pasaba”, explica Olivieri.

Estas responsabilidades no se limitan únicamente a las empresas emplazadas en Estados Unidos o Europa, sino que también se extienden hasta la región. Si bien las evaluaciones de distintas entidades sobre como América Latina ha asimilado la crisis económica, han sido más bien positivas, de una u otra manera las compañías están siendo afectadas por las complicaciones económicas a nivel global. Es en este escenario, por tanto, donde el CFO debe ser capaz de trabajar.

“Es que se está dando un cambio de paradigma. Lo más importante es que lo único cierto es el cambio en el mundo de los negocios. Tienes una crisis en Europa, al día siguiente una crisis en Estados Unidos y todo eso tiene repercusión en nuestra región, por más que estemos pasando por un periodo de bonanza. Es más que nunca útil tener estas competencias para poder afrontar estas situaciones de cambios y las transiciones cuando hay modificaciones en las compañías”, dice Fiorillo de Deloitte.

“La volatilidad de las economías latinoamericanas, acostumbradas a tener ciclos económicos más fuertes y periódicos, creo que quitaban mérito a las buenas cosas que se estaban haciendo a nivel de negocios; hoy existen empresas más profesionales que en el pasado y con una cultura empresarial mucho más marcada”, dice José Alcántara, quién es CFO en Danone México.

En este contexto las empresas están buscando recuperar sus tasas de inversión de dos dígitos, que fueron habituales antes de la crisis financiera, junto con elaborar planes de atracción de inversión extranjera aprovechando el atractivo en la región por sus alentadoras proyecciones.

Gabriel Rovayo, decano del IDE cree que “la competencia sobre las compañías latinoamericanas locales es cada vez más fuerte y les obliga a diversificar riesgos, optimizar costos e innovar frecuentemente en sus modelos de negocios”.

Fomentando el liderazgo

“Casi cualquier persona que trabaja en esto apunta a tener un MBA o una maestría en finanzas, casi todos los que quieren hacer una carrera seria buscan ese nivel”, asegura Decurgez. No se equivoca, porque justamente los egresados de carreras de finanzas y CFOs tienen claro que deben perfeccionarse. En las empresas también se nota, puesto que están buscando que este cargo tenga una mayor visión, sea más generalistas.

Firorillo dice que los cambios en el contexto económico están obligando a las B-School a modificar sus contenidos, adaptándolos para las nuevas competencias que se requieren. No es una maniobra novedosa, pero es en estos días donde se coloca mayor énfasis en los crucial que es promover un perfil de director financiero más acorde con las necesidades.

A través de los posgrados y especialmente mediante un MBA, estos profesionales buscan además de ampliar su conocimiento en el área y adquirir competencias para desempeñarse en una compañía a nivel más estratégico; desarrollar o potenciar habilidades blandas como el liderazgo, trabajo en equipo, empatía y comunicación.

Esta directa relación con el tener que transitar por varias áreas de la empresa, es lo que genera la necesidad de asumir mayor liderazgo. “Los temas de comunicación de la estrategia y del escenario actual, pueden llevar a la gente a motivarse y seguir contigo en su plan o, hacerlos seguir en búsqueda de salidas a su favor”, dice Silva de TAM.

Arboleda asegura que una de las tres actividades principales de la gerencia, son aquellas vinculadas con el liderazgo.“ La primera vez que tuve un equipo a mi cargo tuve que desarrollar mis habilidades de liderazgo tanto como las de comunicación. En una etapa mas avanzada en mi carrera se me fue evidente que mis habilidades estratégicas debían ser fortalecidas tanto como mis habilidades políticas. En fin si no estas abierto a entender tus debilidades y a fortalecerlas será muy difícil ser efectivo y crecer”, relata.

Enrique Lozano director de la Maestría en Finanzas de la Egade Business School, explica que si bien actualmente existe solo un curso individual que potencia las habilidades blandas en los estudiantes, la idea es que la enseñanza de estas capacidades se aplique transversalmente en todos los programas. “Fomentamos el tema del trabajo en equipo y el liderazgo, iniciativa que se replica en todos los cursos. Estamos tratando de desarrollar competencias profesionales y personales”, dice.

A su vez, en el ámbito de los programas corporativos, las escuelas están recibiendo directores de negocios para que estos adquieran una visión generalista e integradora. Luis Arias director de Customs Programs Madrid en Iese Business School concuerda con esto y explica que varias empresas buscan insertar a sus CFOs para que a través de estas nuevas competencias complementen su perfil financiero. “Buscan que tengan una visión generalista de todo el gobierno corporativo y que fomenten el liderazgo. La tendencia es a que cambie el rol a uno más estratégico, relacionado más con el gobierno corporativo”, dice Arias.

Para los menos experimentados es igualmente necesario el complementar sus conocimientos. Elisa Cobas directora de la Aceleradora de Negocios de la Egade relata que ocurre bastante en las compañías que “cuando contratan gente joven quieren poder moverlos para que se desarrollen, porque entran con competencias ingenieriles y muy enfocadas en la operación. Lo que hacemos es analizar perfil inicial y evaluar cómo se les puede mover a un perfil más estratégico: para que obtengan una visión de negocios y sean capaces a futuro de asumir como nuevo director, hacer esa gestión a través de la comunicación”.

La mayoría de los CFOs y entendidos están de acuerdo en que las realidades van cambiando y que es lógico que los profesionales ligados a este ámbito tengan que seguir en formación, sobretodo cuando no sólo deben formarse para comprender lo que ocurre dentro del mundo financiero, sino que en las otras áreas de la empresa. “Claramente lo que hemos aprendido hasta hoy no aportará la solución del mañana. El mundo requiere soluciones más rápidas y se necesita de proactividad y liderazgo independientemente del área que uno ocupe”, dice Alcántara de Danone.

Y el aprendizaje de nuevas herramientas será una constante, tanto por las nuevas tecnologías que surjan y que marcarán cambios en las funciones habituales, como por las tendencias empresariales que impondrá moldear las competencias establecidas. “Deben aprender nuevas competencias, tales como: business plan, planeación estratégica, y emprendimiento”, concluye Robayo.

Por lo mismo, Alcántará cree que el lema será atreverse. “No limitarse al scope de finanzas y retarse en intentar ponerse el sombrero de CEO es algo que claramente puede aportar mucho mas valor al individuo, a la función y a la compañía”.