De acuerdo con investigación sobre Gestión de Desempeño realizada por Whalecom,el 65% de los trabajadores en Argentina no está contento con la plataforma que usan en su empresa.

El 54% de los empleados trabaja en una empresa que cuenta con una plataforma tecnológica sobre la cual corre el proceso de gestión del desempeño. Sin embargo, el 65% de ellos manifestó no estar satisfecho con su funcionamiento. Muchos señalaron la necesidad de mejorar su agilidad, contenido y facilidad de acceso, además de su integración con otros procesos de Recursos Humanos.

Ese es uno de los principales resultados que se desprenden de la Investigación sobre Gestión de Desempeño que presentó recientemente Whalecom, consultora especializada en desarrollo y gestión del cambio. Participaron con sus respuestas 337 personas de diversas industrias, el 67,86% de ellas Argentina y el resto de diferentes países de la región.

Para reseñar las conclusiones más importantes que arrojó el estudio, Paulina Focaia, Directora del área de HR x HR las divide en siete temáticas.

1. Uso de SGD (Sistemas de Gestión del Desempeño) y satisfacción general

- 78,53% de los participantes cuenta con un proceso formal de evaluación de desempeño en su organización.

- Sin embargo, solo el 40% se encuentra satisfecho, en tanto cumple con el propósito que persigue.

- El nivel de insatisfacción permanece elevado, por encima del 39%, mientras que casi un 20% respondió que no está “ni satisfecho, ni insatisfecho”.

2. Propósito del SGD

- Los propósitos vinculados con Performance Management tradicional (identificar el nivel de contribución, proveer feedback, tomar decisiones vinculadas con carrera y retribución) aparecen con mayor presencia (+60 %).

- Dentro del modelo tradicional, la alineación de objetivos y comportamientos con las necesidades del negocio continúa siendo un desafío (58%).

- Por otro lado, los propósitos vinculados con el uso del SGD como input clave para el desarrollo de capacidades críticas y del liderazgo (Performance Development) aparecen claramente como un área de oportunidad (50-56%).

- En la misma línea, como área de mejora, se ve reflejado el uso del SGD como generador de cultura (55%), y promotor de los valores y comportamientos requeridos en la organización (52%).

3. Características del SGD

-  67% respondió que la evaluación de desempeño es aplicada para todos los niveles de la organización, y 52% que existen distintos modelos según el nivel.

-  43% advierte que el proceso de evaluación de desempeño no guarda relación con el ciclo de negocio.

- Si bien prevalece, siguiendo el modelo tradicional, la evaluación de objetivos (75%) y competencias (65,5%), se destaca la inclusión de valores (58%), ya sea reemplazando a las competencias o alineándolos con ellas.

- En el 64,2% de los casos, los objetivos son consensuados entre el líder y el colaborador. El 58% incluye una instancia de la autoevaluación, y el 49% tiene autofijación de objetivos inicial.

4. Integración con otros procesos de Recursos Humanos

- 59,5% de los participantes indicó que el resultado del ejercicio de desempeño es considerado para el pago variable. Prevalece de esta manera el vínculo tradicional entre GD y la política de compensaciones (47,5%).

- Por otro lado, la integración transversal del proceso de desempeño con la política de gestión de talentos aparece como área de oportunidad (44,34%), de la misma manera que la integración con otros procesos de recursos humanos en general (47,09%).

- En consecuencia, se percibe un nivel importante de desintegración entre este proceso y la Estrategia de Capital Humano (más de la mitad lo considera “un poco” o “para nada” integrado).

5. Conversaciones y feedback

- 79,4% tienen conversaciones de feedback en ciclos formales.

- El feedback que se incluye en el proceso es, fundamentalmente, del jefe (esquema clásico top-down) en el 66,7% de los casos, el de jefes y pares en el 19,2%, y 360° en el 24,3%.

 - Solo el 46,7% se encuentra satisfecho con la cantidad y la calidad de las  conversaciones con sus jefes.

6. Nivel de digitalización

Según la percepción de los participantes, representa un área de mejora, incluyendo:

- Las plataformas tecnológicas en sí (su agilidad, dinamismo, contenido y facilidad de acceso).

- La calidad de información que proveen y su integración con otros procesos de Recursos Humanos, a fin de facilitar la toma de decisiones y contribuir con la gestión.

7. Cambios realizados

El relevamiento confirmó que los SGD se encuentran en modo “transformación”. El 68% respondió que hubo cambios en los últimos dos años en este proceso. Los cinco aspectos más mencionados fueron:

- Cambios en los ítems evaluados (objetivos, competencias, valores, etc): 44,44%

- Mayor foco en las conversaciones de feedback y seguimiento de planes de desarrollo: 42,15%

- Mayor integración con otros procesos y sistemas de Recursos Humanos: 34,48%

- Cambios en la escala de Evaluación: 31,42%

- Sistematización del proceso de gestión de desempeño (sistema nuevo o mejorado): 31,42%

En síntesis, la gestión del desempeño, como proceso clave, se encuentra en modo transformación. En este camino, el gran desafío consiste en asegurar que los cambios se realicen de manera óptima, con el alcance y la profundidad esperados, desde una visión integral y holística del proceso. Esto implica: ampliar el alcance de las transformaciones de nuestro SGD y profundizar su impacto, en línea con las necesidades del negocio y los atributos valorados por las personas que lo integran.

De esta manera, podremos traducirlos a valor agregado real para la organización (colaboradores autónomos, inspirados, que trabajan en redes de colaboración y aprendizaje continuo, para dar la milla extra)  y en una Experiencia Empleado optimizada de manera concreta,  para los colaboradores.