Por Lydia Arbaiza, académica de Universidad Esan.

Hacer sentir a los empleados parte de la organización significa crear compromiso en ellos. Como resultado, por ejemplo, de la participación de los trabajadores en algún tipo de decisiones se puede incrementar la motivación personal en la forma de compromiso, que protege a las personas del estrés y de la sobrecarga de trabajo. Esto implica invertir mucho en tiempo y en dedicación a la empresa. Un empleado comprometido valora primero las metas internas y las recompensas intrínsecas. El principal interés es entonces el propio desempeño de la tarea.

Lo que una organización puede hacer para evitar el éxodo de sus empleados importantes es ofrecerles una propuesta de valor que no puedan resistir. Cuando hablamos de propuesta de valor nos referimos a una serie de atributos y posibilidades que te ofrece la organización que le permiten al empleado una combinación de retos, oportunidades de desarrollo, balance entre la vida laboral y familiar, ambiente laboral estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza para el empleado y su familia y empleabilidad cuando se marche.

Pensemos en una lógica de procesos: el input es la segmentación del "cliente interno" (como ahora en muchas empresas se les llama a los empleados), el proceso es la gestión con consideración individualizada de este cliente, para concluir en el output que es la fidelización de los empleados.

En los países más desarrollados se habla de guerra por el talento. En los países menos desarrollados (estoy usando los términos políticamente correctos como ven) recordemos que hay un tema económico de oferta y demanda laboral. En el 1 o 2% de las empresas peruanas (las medianas y grandes) podemos encontrar esquemas de retención de talento que implique por ejemplo el seguimiento continuo del rendimiento del ejecutivo, la capacitación de los mismos incluso en reclutar y ser responsables del talento de su área, la construcción de una marca como "buena empleadora" y el desarrollo de sistemas de incentivos personalizados.

La motivación para que los empleados cumplan a cabalidad las actividades para las que fueron reclutados y seleccionados debería enfocarse en el rendimiento óptimo personal. Esto implica que el empleado pueda manejar seis dimensiones: tener una misión personal, estar orientado a resultados, tener capacidad de autogestión, dominar el trabajo de equipo, tener la capacidad para hacer ajustes y gestionar el cambio y finalmente contar con un nivel apropiado de retos.

La organización debe tener una actitud positiva, una actitud de confianza hacia los empleados donde los profesionales se sientan como parte de un clan y no como números o robots que dan resultados o indicadores. La organización debe evitar las tendencias "eficientistas" (numeritos) y apostar por el aporte de la gente a la calidad de los productos o servicios de la empresa. Cuando las organizaciones se orientan más a las personas que a las tareas en el fondo lo que están haciendo es apostar por el largo plazo. Como decimos los investigadores del talento humano: "people matters" (la gente importa).