Académicos de Wharton analizan cómo las empresas pueden determinar cuáles de sus activos de conocimiento son más relevantes desde el punto de vista estratégico y cuál es la mejor manera de emplearlos.

En el mundo corporativo, las empresas suelen ser clasificadas según el valor de sus activos: ellas informan a sus accionistas de los activos físicos que poseen, el dinero en caja, ingresos y beneficios. Cuando se trata, sin embargo, de la medición de sus activos de conocimiento, la medición puede ser complicada. Pero la gestión empresarial de esos activos puede ser fundamental para el éxito de cualquier empresa.

En una entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Ian MacMillan, profesor de Gestión de Wharton, que es también director del Centro de Investigaciones Empresariales Sol C. Snider, y Martin Ihrig, profesor adjunto de Wharton y también profesor de la Escuela de Graduación en Educación de la Universidad de Pensilvania, comentan acerca de cómo las empresas pueden determinar cuáles de sus activos de conocimiento son más relevantes desde el punto de vista estratégico y cuál es la mejor manera de emplearlos.

A continuación, la versión editada de la entrevista.

Qué significa “activos de conocimiento”

Martin Ihrig: Los activos de conocimiento son los impulsores del conocimiento que llevan al éxito de una empresa. Pueden ser conocimientos no estructurados, conocimientos tácitos. Es el caso, por ejemplo, de las habilidades amplias de profesionales imprescindibles. Los activos de conocimiento también pueden ser conocimientos estructurados, explícitos, codificados. Ejemplos de eso serían las patentes, copyrights y derechos de propiedad intelectual en forma codificada. Lo que llama la atención en los activos de conocimiento es que mientras más se estructuran, más codificado es el conocimiento, más fácil es compartirlo, tanto interna como externamente […] Conocimientos altamente estructurados se pueden compartir en milésimas de segundos por Internet, mientras que las habilidades y las experiencias más profundas necesitan más tiempo para compartirlas con otras personas.

Ian MacMillan: Otra cosa que considero importante en relación a los activos de conocimiento consiste en pensar en esos “activos” como pensamos en los activos físicos. Hay conocimientos que simplemente no son muy valiosos desde el punto de vista de la empresa. Y hay otros que son fundamentales para que la empresa pueda competir. En ese momento empezamos a distinguir entre “activos de conocimiento” y, digamos, “activos estratégicos de conocimiento”, que son aquellos que marcan la diferencia en la capacidad de competir y de prosperar.

Cómo funciona el “mapa del conocimiento”

Ihrig: Respecto a los activos físicos, tenemos el balance patrimonial que nos muestra lo que poseemos. Es más difícil, más complicado, tratándose del conocimiento. Por lo tanto, con la ayuda de un mapa, identificaremos los principales recursos del conocimiento que sostienen la ventaja competitiva de una empresa. Vamos a hacerlo en dos dimensiones: una de ellas será la estructura del conocimiento, partiendo de la ausencia de estructura a la estructura consolidada, de la estructura tácita a la explícita. La segunda dimensión será el nivel de la difusión. ¿Sólo algunas personas dentro de la empresa tienen ese conocimiento? ¿Son muchas personas dentro de la empresa las que tienen acceso a ese conocimiento? ¿La competencia tiene acceso a él? ¿Está disponible para el público en general? Por lo tanto, esas dos dimensiones —estructura y difusión— son importantes para el mapeamento de los recursos críticos del conocimiento.

MacMillan: Una versión simplificada de eso aparece en el diagrama de abajo. Tenemos dos dimensiones. Para simplificar, usamos las categorías muy difuso o altamente no difuso; después, muy estructurado o codificado y no codificado. Tenemos entonces cuatro bloques en que situaremos nuestro conocimiento.

Sobre el arte de saber lo que es importante

Ihrig: Cuando analizamos [históricamente] la gestión del conocimiento, observamos que había una tendencia de intentar capturar todo el conocimiento de la empresa. En primer lugar, eso es imposible. Es muy difícil capturar toda la experiencia tácita y colocarla en un sistema informático. Pero, aunque fuera posible, habría una sobrecarga cognitiva debido al volumen excesivo de datos. Por lo tanto, lo que proponemos es que nos concentremos en los activos de conocimiento imprescindibles para el éxito y que proporcionan apoyo al rendimiento. Los activos críticos de conocimiento deben ser mapeados, de manera que la administración pueda decidir cómo desarrollarlos para generar crecimiento y ventaja competitiva.

MacMillan: Además de eso, está el hecho de que podemos apropiarnos del conocimiento en los cuatro bloques identificados, siendo que cada uno de esos bloques tiene indicaciones específicas en cuanto a la posibilidad de echar mano de ese conocimiento para crear y capturar valor en el mercado.

Transformar el conocimiento fundamental en innovación

Ihrig: La gestión estratégica del conocimiento vincula conocimiento a rendimiento y crecimiento competitivos. Con la gestión empresarial del conocimiento, buscamos comprender de qué manera la innovación se crea en las empresas. ¿De qué manera las organizaciones, grandes y pequeñas, generan nuevas ideas, crean nuevo conocimiento? ¿De qué manera ese conocimiento es entonces desarrollado en busca de innovación? ¿De qué modo es compartido y aplicado en diferentes contextos?

Ese vínculo con la innovación, que es realmente importante, es capturado por la gestión empresarial del conocimiento. Con nuestro proyecto, intentamos crear una investigación que tuviera impacto, que realmente equilibrara teoría y práctica. Ese proyecto tuvo como resultado publicaciones académicas y publicaciones orientadas a especialistas. Conseguimos montar también un nuevo programa de educación para ejecutivos en Wharton que lidia con la gestión estratégica de los activos de conocimiento.

MacMillan: Volviendo al cuadro de dos por dos que creamos anteriormente, cada uno de esos bloques tiene dificultades específicas asociadas a la manera en que empleamos estratégicamente ese conocimiento y cómo lidiamos con la innovación. Por lo tanto, respecto al conocimiento que está muy codificado y difuso y sobre el cual todos tienen información, los desafíos difieren mucho de, básicamente, ser capaz de descender a la parte inferior izquierda y capturar el know-how de los profesionales imprescindibles en la empresa imaginando de qué manera usar ese conocimiento para crear ventaja competitiva.

Sobre lo que puede y lo que no puede ser compartido

Ihrig: Con las redes de conocimiento, intentamos comprender los eslabones entre los activos de conocimiento: ¿cómo están relacionados y de qué manera interactúan? Un pequeño ejemplo consistiría en examinar la patente de una nueva tecnología: eso sería un activo de conocimiento. Otro activo sería la experiencia o el know-how del ingeniero que tuvo un papel crucial en el desarrollo de esa patente. Por lo tanto, dos activos de conocimiento asociados el uno al otro: esto sería una mini-red. La cuestión que se plantea es la siguiente: cuando queremos ser estratégicos en relación al conocimiento y a compartirlo, podemos desechar un activo del conocimiento y retener otro.

Por lo tanto, si miramos, por ejemplo, Tesla, que el año pasado abrió sus patentes a la competencia, observamos que la empresa puede haber renunciado a las patentes, pero no se deshizo de los ingenieros que trabajaron en ellas. Es muy inteligente. Ellos dan alguna cosa, pero la competencia no puede, necesariamente, hacer muchas cosas con lo que recibe, porque otra parte de la red de conocimiento se queda en la empresa y no es compartida.

MacMillan: Para mí, hay dos desafíos. Uno de ellos me hace pensar cuando observo mis diversos activos de conocimiento: ¿habrá medios de unirlos? Porque si yo uno dos activos de conocimiento, eso me permitirá producir una nueva combinación que podría ser muy poderosa. El otro desafío consiste en saber de qué manera yo, particularmente en lo que concierne al conocimiento más tácito, puedo identificar de forma efectiva ese conocimiento y dónde puedo prosperar usando ese conocimiento en un mercado competitivo.

Tomar notas

Ihrig: Cuando pensamos en innovación abierta y en compartir el conocimiento o distribuirlo gratuitamente, antes de decidir qué compartir es preciso saber lo que tenemos. Por lo tanto, para mí, el primer paso en un proyecto de innovación abierta o de alianza estratégica hay que darlo interiormente y hacer una reflexión sobre cuáles son los conocimientos críticos de que disponemos. Y también cuáles son las lagunas de conocimiento, los activos de conocimiento que no tenemos y que podremos buscar fuera. Por lo tanto, creo que es realmente importante tener un mapa de conocimiento estratégico para pensar, para tomar decisiones basadas en informaciones sobre con quienes asociarme y qué tipo de conocimiento obtener de los socios.

MacMillan: Y si lo piensas, combinar dos conjuntos de conocimiento de un modo nuevo es, básicamente, lo que hace la mayor parte de los empresarios. El desafío consiste entonces en el hecho de que tengo una parte del conocimiento y puedo subestimar su valor real hasta el momento en que comienzo a pensar sobre quien más tal vez tenga el conocimiento y con quien yo podría asociarme. No tengo que tener conocimiento nuevo. Lo que tengo que hacer es encontrar un medio de identificar si ese conocimiento sería útil [como componente] de alguna combinación nueva.

Convencer a las personas de que compartan ese conocimiento valioso

Ihrig: Hay una enorme dimensión cultural y política en lo que concierne a compartir el conocimiento. Cuando observamos a las personas y sus motivaciones, y también su carrera, a veces es difícil estimularlas a que compartan su conocimiento. Pero las empresas de tecnología innovadora como, por ejemplo, Google, encuentran medios de incentivar a las personas a que trabajen juntas […] Un día por semana, cualquiera puede trabajar en un proyecto que quiera, pero deberá hacerlo en equipo.

Por lo tanto, hay medios, creo yo, de unir a los empleados y poner fin al temor de compartir el conocimiento con tal de que contribuyan al mismo fin. Creo que eso es importante, es decir, fijar un objetivo y hacer que todos se sientan cómodos trabajando en equipo.

MacMillan: Este tal vez sea el momento de presentar otro gráfico. En él vemos que en el extremo superior izquierdo está el valor, porque aquello que tenemos es el conocimiento no difundido, por lo tanto otras personas van a quererlo. Y nosotros lo tenemos. Aquello que tenemos es un conocimiento altamente codificado, que es fácil de replicar y de usar.

Ahí está el dilema: las personas en el extremo superior izquierdo quieren intentar mantener ese valor y, a menos que reconozcamos formalmente que es necesario que ese conocimiento sea difundido en la empresa para que podamos seguir adelante y prosperar de forma competitiva, nada va a suceder. Por lo tanto, a menos que tengamos algún tipo de mapa que nos muestre dónde está el conocimiento valioso, es decir, el conocimiento que nos permita obtener buenos retornos con él, las personas simplemente no lo compartirán. Lo segundo consiste en comenzar a pensar en la manera de recompensar a las personas para que tengan el deseo de compartir.

MacMillan: En segundo lugar, si usted está en el extremo superior izquierdo, necesita realmente asegurarse de que el conocimiento esté en aquella categoría. Para evitar que las personas retengan el valor de ese conocimiento dejando de compartirlo, hay que reconocerlo formalmente en el sistema.

Ihrig: En la empresa, lo ideal es que el conocimiento sea íntegramente compartido, pero fuera de ella, es preciso ser estratégico: no es necesario compartir su conocimiento con la competencia. En cuanto disponga del mapa, en cuanto sepa lo que está estructurado, y lo que no lo está, y en qué medida eso está difundido, podrá tomar decisiones estratégicas.

Cuatro bloques, cuatro tipos de empresas

Ihrig: Si miramos el gráfico, veremos —en una simplificación del mundo— cuatro bloques. Hay empresas que, históricamente, pasaron por cada uno de ellos. Tal vez fuera interesante hablar un poco al respeto.

Si miramos al bloque inferior izquierdo, es en ese punto cuando la esencia de su conocimiento es profunda, con conocimiento tácito, precisamente un tipo difícil de articular. Es algo que está en la mente y en la experiencia de los especialistas. En general, las empresas que encontramos allí son del tipo Goldman Sachs, que sabe usar de manera brillante el know-how financiero y con eso producir nuevos tipos de instrumentos financieros que, a continuación, son llevados al mercado. En la medida en que el antiguo menú se modifica, esas empresas también cambian. Por lo tanto, el punto central del conocimiento de la empresa consiste en saber usar ese know-how. Un ejemplo mucho más pragmático de eso sería Bain, empresa de servicios de consultoría, cuyo interés principal es el conocimiento profundo y la capacidad de desarrollar nuevas soluciones para nuevos problemas.

En el lado superior izquierdo están las empresas que dependen en gran medida del conocimiento protegido bajo patente. Ejemplos hasta el día de hoy de empresas muy prolíficas en patentes son IBM, Samsung, Canon. La esencia de su conocimiento consiste en continuar generando patentes nuevas y protegidas.

A medida que nos desplazamos a la derecha, el conocimiento está más difundido. Las empresas localizadas en la parte superior derecha son empresas capaces de producir nuevas combinaciones del conocimiento existente. Un buen ejemplo de eso y, en realidad, fuente del concepto de innovación abierta, fue el consejero delegado A. G. Lafley, de Procter & Gamble, que, en líneas generales, dijo: “¿Por qué tenemos que crear nuevo conocimiento, por qué no vamos allá fuera a buscar soluciones para los problemas?” Eso tuvo como resultado productos fantásticos como el Swiffer. Era un negocio muy grande y fue creado tomando, básicamente, fregonas viejas y detergentes y pensando en ellos de una manera nueva. La parte inferior derecha tal vez sea la más interesante. Allí están localizadas empresas que están siempre haciendo experimentos intentando descubrir nuevas maneras de aplicar el conocimiento existente. Y nuestros ejemplos favoritos son: la alemana Bayer, que hace 110 años crea nuevos usos para la aspirina; y a W.L. Gore, que innova constantemente el uso del Teflon.

Ihrig: Creo que es importante que la alta gerencia piense acerca de eso. ¿Qué tipo de activos del conocimiento tiene mi empresa? ¿Está en la parte inferior o superior izquierda, en la parte inferior o superior derecha? ¿Cómo puedo, entonces, desarrollar estratégicamente ese conocimiento? Hay posibilidades de crecimiento en cada uno de esos cuadrantes.

Para saber más:

Ihrig: Acabamos de publicar un artículo en Harvard Business Review sobre ese asunto. Creamos un programa ejecutivo educativo de tres días en Wharton que ayuda a las personas a comprender lo que hay de estratégico en el desarrollo del conocimiento. Especialistas como Peter Cappelli hablan sobre la gestión del conocimiento tácito, del ingenio. Nuestro vicerrector de innovación, Karl Ulrich, habla sobre innovaciones técnicas. Se trata de una combinación interesante de profesores que discuten los desafíos derivados de la gestión estratégica del conocimiento.

MacMillan: Cuando Martin hizo su disertación sobre ese tema, él desarrolló una forma de simular la evolución del conocimiento a partir de algunas presuposiciones fundamentales sobre su naturaleza y, a continuación, cómo eso evoluciona usando diferentes tipos de estrategia para el desarrollo del conocimiento. Por lo tanto, si usted tiene una estrategia específica de conocimiento en mente, la puede probar en la simulación, que probará 100 años de desarrollo del conocimiento en pocos minutos. Es una manera muy productiva de comenzar a analizar las implicaciones de ciertas decisiones estratégicas de la gestión del conocimiento.

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