En la conferencia de la Escuela de Graduación en Negocios de Stanford se exploraron las mayores barreras para la entrada de las mujeres en el mercado y el valor del networking.

Por Stanford Business Insight. En Box Inc., la diversidad es intencional y permea a toda la empresa. "No estamos buscando candidatos diversos; estamos buscando construir equipos diversos", dice Shalie Jonker, directora senior de operaciones de la empresa de almacenamiento de datos de Silicon Valley.

Además de recibir capacitación en el reconocimiento de prejuicios inconscientes, los administradores de Box tienen metas de diversidad dentro de sus áreas y reportan regularmente sobre su progreso como lo hacen con otras métricas de negocios, añade Jonker, quien recibió su MBA de Stanford GSB en 2013. En Box, lograr a diversidad “se devino en un esfuerzo global versus algo individual que un gerente de contratación está tratando de hacer", dice.

Jonker habló a Shaping the Next Generation of Women Leaders and Board Directors: Nature vs. Nurture, el primero de una serie de eventos anuales planeados en la Escuela de Graduación en Negocios de Stanford para desarrollar la próxima “ola” de mujeres líderes.

Los participantes examinaron la situación de las mujeres en los consejos y en las posiciones ejecutivas y discutieron formas para que las mujeres cultiven su potencial y promuevan la diversidad que beneficia a todas las organizaciones. El evento fue organizado por Stanford GSB, la empresa de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y Stanford Women on Boards, un grupo de ex alumnos dedicado a aumentar el número de mujeres de Stanford en los consejos de administración corporativos.

A continuación, algunas de las otras ideas discutidas en el evento, que incluyeron un discurso de apertura y dos paneles de discusiones.

Mayor barrera a la entrada

Según Marianne Cooper, socióloga del Instituto Clayman para la Investigación de Género de Stanford, y afiliada al Centro de Stanford sobre Pobreza y Desigualdad, las mujeres siguen estando subrepresentadas en las salas de juntas, oficinas elegidas y suites ejecutivas. A pesar de ganar la mitad de los grados universitarios, "las mujeres no están en la mesa y sus voces no se oyen" en los negocios y el gobierno, dice ella. Con respecto a los consejos de administración, comités y otras entidades de tomada de decisiones, "cuanto más poderoso sea algo, menos mujeres habrá."

Debido a prejuicios y estereotipos de género, las mujeres tienen que proporcionar más pruebas de competencia que los hombres, dice Cooper.

"La gente no espera que las mujeres hagan lo mismo y por lo tanto las mantienen a un nivel más alto, lo que obliga a las mujeres a probarse a sí mismas repetidamente", dice.

Para maximizar los beneficios de la diversidad, las empresas necesitan aprovechar al máximo la experiencia que aportan las directoras. "En realidad tenemos que tener directrices y reglas básicas y prácticas en el lugar que aprovechen esa diversidad y se asegure de que la voz de todos esté incluida", dice.

Las compañías deben repensar sus criterios para el avance, como la nominación a un consejo, dice Cooper. Algunas empresas, por ejemplo, quieren que los candidatos hayan trabajado en el extranjero en una "asignación global", un trabajo que muchas mujeres no pueden seguir debido a los empleos de sus cónyuges. En cambio, las empresas podrían identificar exactamente la experiencia y las habilidades que una publicación en el extranjero trae y encontrar otras formas de que los candidatos las obtengan. "Muchas veces tenemos criterios que pueden ser cambiados", dice Cooper. "Son maleables de maneras que los hacen más inclusivos".

Relaciones con mentoras significativas

Las mujeres necesitan encontrar mentores que puedan proporcionarles una guía y ayudarles a desarrollar sus fortalezas y mejorar sus debilidades. Las mejores relaciones de mentoring tienen raíces en un proyecto particular o producto de trabajo.

Heidi Roizen, socia operativa de la firma de riesgo DFJ, dice que a veces es abordada por personas que le piden que sea un mentora, una petición que compara con ser invitada a ser un "amigo de correspondencia". Es "difícil de cambiar para una relación de mentor", dice Roizen, quien obtuvo su MBA de Stanford GSB en 1983. Más bien, desea interactuar con un mentor potencial en un proyecto específico.

"Hacer un trabajo significativo con alguien es la manera más fácil de mentorar y ser mentorado", dice.

Un patrocinador puede proporcionar un impulso aún mayor, dice el panelista Jane Shaw, ex miembro del consejo de Yahoo. Mientras que un mentor puede proporcionar consejos, las mujeres pueden beneficiarse de un patrocinador "quién hablará para ponerte arriba, que va a buscar chips en el brownie de ello para usted" y proporciona ayuda activa cuando usted está mirando para avanzar, ella dice. Al igual que una relación de mentoría, una relación de patrocinio también debe ser un camino de dos vías. "Si esa persona lo saca el cuello por usted, tiene que trabajar para ellos de alguna manera, en términos de pagarla, sea en la forma que sea", dice Shaw.

Las personas que quieren ser mentoras deben ser conscientes de que los mentorados masculinos y femeninos probablemente van a hacer diferentes cuestiones. "Hay que ser capaz de manejar situaciones específicas de diferentes maneras", dice el panelista Bill Ruh, director ejecutivo de GE Digital y vicepresidente senior de la matriz GE.

Los mentores también necesitan comprensión y apreciación completa de la diversidad; Ruh dice que como mentor, por ejemplo, es consciente de no recoger a los mentorados "que se ven o actúan como yo". Los mentores que no incorporan la diversidad en sus procesos de pensamiento "probablemente no tienen diversidad en cómo están contratando y promovendo a la gente".

Construyendo la red

Las mujeres pueden beneficiarse de unirse a grupos de empleados, una forma privilegiada de reunirse y construir relaciones con colegas y líderes. Por ejemplo, las mujeres de GE Digital, que no tiene un programa de mentoria formal, pueden aprovechar las redes de empleados para mujeres, afroamericanos, isleños asiáticos y otros grupos, dice Ruh. Esos grupos son "muy eficaces en la creación de redes y mentorias", dice.

Género en el campo de la investigación

Los panelistas hablaron anecdóticamente del impacto de su género en sus estudios e interacciones con colegas masculinos. Marleyna Mohler, estudiante junior de Stanford en Psicología, recuerda haber recibido consejos para evitar las clases de estudios feministas y de género, o "FemGen.

Maxine Schlein, miembro de la clase MBA 2017 y compañera de XSeed Capital, dice que ha cultivado un interés en las áreas que sus colegas varones disfrutan. Y Roizen observa con qué frecuencia ella como directora ha asumido la tarea de despedir a un CEO, porque sus colegas pensaron que el CEO reaccionaría mejor si la noticia llegara de una mujer. Roizen añade que ser la única mujer en la sala puede a veces ser un plus, haciendo que usted se destaque porque "eres diferente".

**Texto publicado originalmente en STANFORD BUSINESS INSIGHT**

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