Las empresas de América Latina, con o sin historia de malos tratos o “toxicidad”, enfrentaron situaciones de comunicación deficiente, jefaturas poco empáticas o sobrecarga laboral durante estos dos años de pandemia. ¿Cómo identificar un mal ambiente laboral, incluso a distancia?

Mientras se aplaudía la hazaña de los empleados de Amazon por lograr levantar el primer sindicato de la compañía en Estados Unidos, también se comenzó a conocer lo tóxico que podía ser el ambiente laboral. Durante este proceso, la compañía intentó sabotear la sindicalización en reuniones obligatorias y a través de carteles en dependencias.

En la misma línea, otras empresas también han sido apuntadas y repudiadas por tener culturas organizacionales poco sanas.

Tras haber culpado a la compañía de automóviles eléctricos Tesla de haber sido víctima de abuso laboral, debido a comentarios racistas por parte de sus colegas, esta tuvo que pagar una indemnización de US$ 130 millones en daños punitivos y otros US$ 6,9 millones por maltrato emocional a un ex empleado afroamericano.

Y el desarrollador multinacional de videojuegos Sony Interactive Entertainment viene arrastrando una serie de denuncias de discriminación y acoso sexual en contra de su marca PlayStation.

Pero los climas laborales negativos no son exclusivos del formato de trabajo presencial, también se pueden experimentar a distancia. En las empresas que están aplicando el trabajo remoto se tuvo que cambiar la concepción de seguridad, al ver la mayoría del tiempo al colaborador sentado, al de flexibilidad, en la que estos podían hacer sus tareas desde cualquier lugar. Esto, sumado a que disminuyeron los encuentros uno a uno o las conversaciones de pasillo, afectó a la cultura organizacional.

“En Latinoamérica nos distingue la camaradería, los saludos fraternales y la formación de ambientes informales que nos permiten compartir presencialmente diferentes situaciones u opiniones. Con la pandemia, no sólo las restricciones fueron parte del problema, sino la falta de herramientas para realizar los trabajos habituales y buscar hacer lo mismo que en entornos presenciales, lo que implicaba alto desgaste e insatisfacción por parte de los trabajadores”, indica Sandra Céspedes, profesora de la peruana Pacífico Business School.

Para empeorar la situación, en algunas de estas organizaciones aún no han sabido gestionar el trabajo a distancia y todavía implementan un estilo de gestión orientado al micromanagement, supervisando estrictamente a los colaboradores, con varias reuniones al día, muchas veces fuera del horario laboral. Y se siguen registrando jornadas laborales que no parecen tener límites, con jefes poco empáticos que no escuchan a los demás ante dudas o sugerencias ni fomentan la colaboración en el equipo.

Cultura tóxica

Es tan relevante tener cultura positiva que en el estudio Toxic Culture Is Driving the Great Resignation (La cultura tóxica está impulsando la gran resignación), de Donald Sull, Charles Sull y Ben Zweig de la MIT Sloan Management, para el que se analizaron 34 millones de perfiles online de empleados estadounidenses que dejaron su empresa por diferentes motivos, entre abril y septiembre de 2021, se encontró que entre los principales predictores de la rotación de empleados durante este periodo se encontraban la cultura organizacional tóxica (10,4%), y mucho más abajo la inseguridad laboral y la reorganización (3,5%), altos niveles de innovación (3,5%), errores para reconocer el desempeño de los empleados (2,9%), y una mala respuesta al COVID (1,8%).

Si bien los últimos dos años han sido un periodo de ajuste y aprendizaje, todavía se pueden observar malas experiencias al interior de algunas organizaciones. Porque ya sea una modalidad virtual o presencial, quienes no tienen una cultura organizacional definida o esta no favorece la motivación de los empleados, probablemente enfrenten problemas. Para Ana María Gutiérrez, psicóloga, coach y especialista en Desarrollo Organizacional, un clima laboral se puede ver perjudicado al “no explicitar la misión, la visión y el propósito por el que se está trabajando o no definir algunos rituales asociados a bienestar y celebraciones”.

Ante esto, Enori Larrabure, training development consultant en Career Partners, empresa peruana de desarrollo de programas de Outplacement, Coaching Ejecutivo y Gestión de Talento, dice que “un clima tóxico se caracteriza por tener un liderazgo autoritario, una mala comunicación, en el sentido de no tener claridad de cuáles son los canales de comunicación internos o no hay transparencia al compartir la información; no están definidos los roles ni la responsabilidad de cada colaborador; y hay faltas de respeto que conllevan a problemas de abuso laboral”.

"Normalmente no hay un equilibrio entre la vida laboral y la personal. Existen altos índices de estrés por lo que se presenta ausentismo por diversas enfermedades que están relacionadas factores estresantes. Se presentan gran cantidad de rumores, conflictos por los estilos de liderazgo de los jefes inmediatos, presencia de comportamientos no éticos, negligencias y problema en el desempeño entre otros”, complementa Céspedes.

Las consecuencias se pueden observar en malestar, agotamiento, desmotivación, negatividad, conflicto con los compañeros, poco compromiso por la empresa, infelicidad y estrés constante. Todo conlleva a altos niveles de ausentismo y rotación laboral. Se trata de empresas que no pueden retener por más de un año a sus trabajadores, ya sea porque los despiden o se van.

Para identificar un clima organizacional poco saludable, la psicóloga María Gutiérrez propone realizar encuestas de salida a quienes dejan la organización, preguntándoles, por ejemplo, por qué se fueron. Luego, “consultar a quienes están dentro de la empresa qué los motiva más allá del dinero. Y entonces, pensar si hay iniciativas de corto a mediano plazo, tanto económicas como no, que se puedan ofrecer para motivar a los empleados. Además, hay que trabajar el propósito con los líderes y bajar esa información”.

¿Qué hacer?

Para que una empresa tenga un buen clima laboral debe conocerse explícitamente quiénes quieren ser y cuál es su propósito. Lo recomendable es “fomentar una cultura de confianza: el estar en lugares diferentes no implica que debemos controlar las conexiones, los tiempos e invadir los espacios. Al contrario, se debe generar una propuesta de trabajo donde se generen nuevos rituales basados en esta modalidad, porque la distancia física no es igual que la distancia emocional”, señala la profesora de Pacífico Business School.

Para Larrabure, se deben definir los pilares culturales, que son la base que soporta la planificación estratégica. Es decir, “cómo esperan desde la organización que los colaboradores cumplan con los objetivos estratégicos planteados. A partir de ahí se trazan las competencias de manera transversal al negocio, y de estas cuáles son los comportamientos que los definen: qué tipo de actitudes deben demostrar los trabajadores para hacer sus tareas”.

Es fundamental que a distancia estos pilares culturales se sigan promoviendo a través de la comunicación interna, con nuevos canales, y que los líderes sean los principales embajadores y referentes de estos pilares, teniendo las herramientas necesarias para trabajar con equipos remotos y presenciales.

Un clima positivo es importante porque así se pueden lograr los resultados trazados en la organización, a través de una alta motivación entre los colaboradores, y poder ser una compañía atractiva para capturar y retener al buen talento.

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