Es fundamental tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en el proceso y animarse a romper con recetas que en el pasado dieron buenos resultados

Durante los últimos años, Chile se ha logrado posicionar como uno de los principales hubs de innovación empresarial en Latinoamérica. Ante el surgimiento de innovaciones, en muchas empresas se preguntan cómo lograr transformarse e innovar sin dejar de lado la operación. Y esto ha convertido en una especie de dilema para varios.

Para Ariel Berinstein, gerente de transformación de Olivia, hay múltiples formas y caminos que se han adoptado, pero es posible resumirlo en dos grandes patrones de comportamiento:

1. Quienes con sus equipos propios han realizado algunas acciones en pos de la innovación. Por ejemplo, un taller de Design Thinking o un viaje inspiracional a un ecosistema de innovación internacional, donde la creación y potenciar habilidades se convierte en un desafío (Silicon Valley, Israel, Estonia, etc).

2. Quienes contratan un “gurú” para que, junto con algunas personas del equipo, innove para ellos. Estos, en muchos casos, trabajando de forma separada al resto de la organización, incluso en otras oficinas, con otros incentivos, otras modalidades de trabajo e incluso otra cultura muy diferente al del resto de los miles de colaboradores de la empresa.

Estas estrategias, que traen buenos beneficios iniciales y ayudan a sensibilizar sobre el tema, en el fondo esconden un gran riesgo en común: no son sustentables en el tiempo.

Entonces surgen preguntas sobre qué hacer cuando ese líder especialista se vaya de la compañía o qué se hará en la empresa luego de realizar talleres de Design Thinking o Hackathon. A eso se suma otra interrogante: ¿En la organización existen mecanismos que den continuidad a las ideas que de allí surjan?

El plan de mitigación para este riesgo es desarrollar la innovación como parte del ADN cultural de la organización, pero ¿cómo hacerlo? A continuación algunas claves prácticas:

• Tener una estrategia de innovación clara en dónde se defina qué desafíos busca resolver, sobre qué se quiere innovar y en qué plazos (buen balance entre corto y largo) y que de su diseño formen parte representantes de las distintas áreas y direcciones de la organización (no de un equipo único).
• Trabajar sobre los elementos de la cultura organizacional: un propósito alineado, valores y comportamientos que den soporte a esto. Por ejemplo, no castigar el error, revisar el modelo con el cual reconocemos los logros de las personas, no juzgar ninguna idea inicial, etc).
• Desarrollar la arquitectura y estructura de la organización para que acompañe este proceso: ¿tienen procesos simples o son muy complejos? ¿hay empoderamiento en la toma de decisiones? ¿tienen la infraestructura y tecnología adecuada? Y por último (pero no menos importante), ¿con qué métricas voy a medirlo?

Es fundamental tener una visión sistémica de la transformación, hacer parte a todas las personas en un proceso tanto Top-Down como Bottom-Up (mejor si es multidireccional) y animarse a romper con recetas que en el pasado dieron buenos resultados, pero que no necesariamente sirven en este momento. Ante esto es conveniente preguntarse más amenudo por qué y para qué y, entonces, desarrollar la tolerancia a la frustración para innovar. Esto, porque para esto hay que equivocarse, aprender rápido, mejorar y volver a intentarlo.