La crisis económica ha tenido consecuencias nefastas sobre las ventas y los ingresos de las empresas de todo el mundo. Pero si los directivos comprenden el nuevo escenario, podrían asegurar el futuro de la empresa y salir fortalecidos.
La crisis económica desatada en 2007 ha tenido -y sigue teniendo- consecuencias nefastas sobre las ventas y los ingresos de las empresas de todo el mundo. Esto se debe a que los clientes, tanto consumidores como empresas, han cambiado de actitud y son reticentes a comprar por miedo al futuro, lo que ha llegado incluso a aumentar la tasa de ahorro de los consumidores en medio de una recesión. Por eso, la reducción de costos por sí sola no asegurará la supervivencia de las empresas, señala Hermann Simon en su último libro "Cómo vencer la crisis: 33 soluciones rápidas para su empresa". Antes de dedicarse a la consultoría como presidente de Simon-Kucher & Partners desde 1995, el experto fue catedrático de Empresas y Marketing en la Universidad de Mainz y Bielefeld, en Alemania, y profesor visitante en numerosas universidades de todo el mundo.
El experto en estrategia, marketing y fijación de precios, autor de una treintena de libros, añade que los directivos que comprendan los cambios de requisitos del cliente y reaccionen con rapidez y entusiasmo no solo podrán asegurar el futuro de la empresa, también podrán salir reforzados de esta crisis. Las 33 soluciones rápidas que propone, argumenta, "no librarán al mundo de la crisis pero seguro que limitarán los daños. Y esto puede ser la diferencia entre la supervivencia o la muerte de la empresa".
A juicio del experto, "esta crisis ha sido y sigue siendo una crisis de ventas. Los clientes se sienten inseguros sobre el futuro y prefieren ahorrar su dinero que gastarlo. Incluso los consumidores estadounidenses han incrementado su tasa de ahorro y gastan menos. El miedo hacia el futuro sigue teniendo una gran influencia sobre el comportamiento de los consumidores. Tendrán que pasar varios años antes de que la confianza del consumidor se recupere". Agrega que cosas positivas como la imagen o la marca, pesan menos en tiempos de crisis y durante la época posterior. La financiación se ha convertido en un cuello de botella tanto para los consumidores como para las empresas.
El especialista sostiene además que los managers deben comprender las causas de estos cambios y cuánto van a durar. "Sólo si se comprenden bien las causas de los cambios en el comportamiento de los clientes las empresas podrán encontrar las medidas adecuadas para afrontarlos", dice. Para ello pone como ejemplo la oferta de Hyundai en Estados Unidos. "Hyundai comprendió que la gente no estaba dispuesta a adquirir o alquilar un coche nuevo porque temía perder su empleo. Entonces ofreció un llamado programa de seguro, en el que se comprometía a recoger el coche si el cliente perdía su empleo en el año siguiente a la compra. El programa fue todo un éxito", dice. Así, la cuota de mercado de Hyundai pasó del 3,1% en 2008 al 4,3% en 2009. Se vendieron un27% más de unidades, y Hyundai fue la única empresa automovilística con un crecimiento positivo de sus ventas en 2009.
Respecto de las evaluaciones o diagnósticos que deberían realizarse dentro de la empresa antes de poner en marcha un plan de acción, Simon aclara que en primer lugar, "la empresa debería intentar por todos los medios no cometer grandes errores. En los buenos tiempos esos errores podían perdonarse, pero durante y tras la crisis pueden resultar fatales. Uno de los errores más peligrosos son una gestión excesivamente laxa de la liquidez (el efectivo es muy importante en tiempos de crisis), tomar decisiones de manera precipitada sin comprender realmente (la situación), y las reducciones masivas de precios. Si se está bajo presión es necesario evaluar cuidadosamente todas las opciones. Y de las 33 soluciones rápidas propuestas, tal y como comento en el libro, no todas son adecuadas para determinada empresa, situación o sector".
En ese sentido, Simon especifica que el criterio más importante es el efecto sobre las ventas (y por tanto el empleo), la velocidad de implementación, la contribución a los beneficios y los riesgos. El horizonte temporal es crucial, y por ello en el libro se explican métodos rápidos de análisis y de toma de decisiones.
En cuanto a qué recomendaría a las empresas para recortar costos sin generar daños a largo plazo, el especialista explica que el recorte de costos tiene que ser una prioridad en tiempos de crisis. La clave es reducirlos de forma inteligente y flexible, minimizando por tanto las repercusiones negativas a largo plazo. "Economizar e incrementar la productividad son responsabilidades recurrentes en temas de gestión. La severidad de la crisis y sus consecuencias hacen que estos objetivos sean incluso más importantes, y los recortes necesarios en costos superan con creces toda magnitud pasada. Muchas egresas han sido incapaces -o lo serán-, de evitar medidas radicales como despidos masivos o cierres de fábricas. Una puntualización insignificante, pero que debería mencionarse y tener siempre presente es: curvas de costos con mucha pendiente (es decir, altos costos unitarios variables) constituyen una ventaja en caso de crisis. Por otro lado, unos costos fijos elevados pueden resultar fatídicos".
Para Simon, en lugar de recortar los costos laborales atacando exclusivamente uno de sus determinantes (es decir, despidiendo), los empleadores deberían combinar tantos factores como fuera posible adoptando un modelo flexible. Esto permitiría ahorros sociablemente más aceptables, pero también menos dañinos a largo plazo desde un punto de vista estratégico. "Un enfoque de este tipo, flexible, precisa que los empleadores, los empleados y sus sindicatos estén dispuestos a cooperar", dice. Pero agrega que "las empresas deben tener cuidado para no recortar en el sitio equivocado. El método del cortacésped puede ser efectivo en cuanto a su implementación, pero el riesgo de acabar con actividades valiosas es muy elevado. Un enfoque selectivo es mejor, incluso en tiempos de crisis. Encontrar un equilibrio entre los recortes a corto plazo y los efectos a largo plazo sigue siendo un objetivo complicado. Normalmente no se aconseja recortar gastos que tengan un impacto positivo y cuantificable en las ventas y en los beneficios".
A diferencia de las medidas de mercado -en las cuales los clientes también tienen algo que decir-, recortar costos es la herramienta más habitual a la hora de enfrentarse a una crisis porque es algo que está en manos de las empresas. Sin embargo, aclara el experto, incluso en temas de costos el control nunca es absoluto. "Los recortes siempre acaban afectando a las personas, ya sean los empleados o los suministradores. Este es el motivo por el que es importante no ir demasiado lejos, ya que en caso contrario las reacciones en el otro lado podrían ser desastrosas", dice.
Soluciones rápidas. Respecto de cuáles son las soluciones más rápidas para implementar en las empresas, Simon sostiene que lo primero es evitar los errores más frecuentes y peligrosos, que son recortar precios prematuramente o con demasiada intensidad. "Las empresas lo hacen para estabilizar su volumen de ventas y empleo. Pero en tiempos de crisis no funciona, y acaba convirtiéndose en una esperanza en vano. El motivo es que los consumidores reaccionan menos ante caídas en los precios, tal y como señalaba previamente. Además, existe un peligro todavía mayor: la reacción de la competencia. En el peor de los casos los precios están bajos y el volumen de ventas también".
En 2009 el informe titulado European Pricing Study 2009 (elaborado por Simon-Kucher & Partners y ocho de las principales escuelas de negocio europeas), confirmaba que el 52% de las empresas participantes reconocían estar librando una guerra de precios. En el caso de España, esta cifra era incluso más elevada: 63%. Incluso en mercados considerados inelásticos, las empresas bajaban los precios. Cifras recientes de empresas españolas, por ejemplo del sector turístico o del comercio minorista, muestran que este tipo de comportamiento ha contribuido a contaminar los resultados y beneficios de las empresas, mucho más de lo que habría causado simplemente una caída del volumen.
"En lugar de recortar los precios, las empresas deberían reducir el volumen y capacidad. Los productores de champagne franceses lo han hecho con gran éxito. Esta es la decisión más importante por el lado de la oferta y los precios", dice Simon.
En relación con el comportamiento de los clientes, la empresa tiene que tratar con un mayor temor, una mayor percepción de riesgo. Ampliar las garantías, como por ejemplo lo que hizo Hyundai, constituye un medio efectivo para superar el temor a comprar. Otras medidas podrían ser precios que dependan del éxito, intercambios basados en el trueque o modelos de negocio completamente nuevos donde el vendedor asuma la mayor parte del riesgo empresarial.
"En el lado de las ventas, las empresas deberían aumentar el rendimiento de sus vendedores. Los incentivos especiales son un modo efectivo de lograrlo. Asimismo, si tu empresa realiza ventas directas deberías intentar reforzarlas. En tiempo de crisis las ventas directas tienen un valor incalculable. Los servicios tienen un gran potencial porque normalmente han sido descuidados en tiempos de expansión. Amplia tu cadena de valor a través de la oferta de servicios mejorados, deja de ser un proveedor de productos para ser un proveedor de sistemas, o desplaza tu centro de interés desde los mercados primarios originales hacia los de repuestos. Deberías pensar en cobrar por servicios que hasta ahora se ofrecían de manera gratuita", aconseja.
Finalmente y en cuanto a qué elementos deberían formar parte del proceso de implementación de tales decisiones, el especialista aconseja que "en la primera etapa debes decidir ¿qué debería hacerse exactamente? Luego debes determinar la amplitud, ¿cuánto? La siguiente etapa tiene que ver con la implementación interna de dichas decisiones, por ejemplo, la transferencia de empleados desde un departamento a otro no relacionado". A juicio de Simon, la comunicación de las decisiones es un punto muy importante en la implementación que realmente puede afectar a su efectividad. Por ello, es necesario estimar el impacto de dichas decisiones sobre las ventas, los márgenes, los ingresos, costos, beneficios y liquidez en términos cuantitativos. Y también la velocidad del impacto: "¿Cuándo empezaremos a sentir los efectos?" Por último, se aconseja una supervisión continua.
Los consultores externos pueden añadir valor a los objetivos marcados gracias a, en primer lugar, su experiencia en otras empresas/sectores que se enfrentaron a retos similares y tomaron decisiones (qué funcionó, qué no, por qué, qué podría ser transferible al caso de nuestra empresa) y, en segundo lugar, la metodología de trabajo y enfoques rígidos y sistemáticos de los consultores para analizar una situación determinada, llegar a las conclusiones adecuadas y sugerir medidas apropiadas. "Algunas empresas, al hacer esto por sí mismas, sufren el síndrome llamado no ver el árbol porque lo tapa el bosque, o simplemente no son capaces de hacerlo bien al tiempo que realizan las gestiones del día a día", dice.
Y concluye: "En los últimos meses he hablado con numerosas empresas sobre la crisis y cómo se han enfrentado a ella. Gracias a estas conversaciones he comprendido que las empresas que reaccionaron rápidamente han obtenido muchos mejores resultados que aquellas que esperaron. Siempre es un buen consejo tomarse un tiempo para pensar, decidir y luego implementar en consonancia. Pero en situaciones de peligro o cambios bruscos hay que decidir y actuar rápidamente. Acciones espontáneas obviamente conllevan un elevado riesgo. Se debería encontrar una solución de compromiso. En el libro sugiero un proceso de toma de decisiones ajustado a la crisis, algunas herramientas de decisión y evaluación sencillas. Creo que ayudarán a evitar errores graves, pero al mismo tiempo garantizan una rapidez suficiente. Y no deberíamos ignorar un nuevo fenómeno, especialmente para la recuperación. Cada vez estamos compitiendo más contra los chinos, cuya mayor fortaleza es la rapidez. Es increíble lo que logran los chinos en un corto periodo de tiempo. No debemos arriesgarnos a quedarnos atrás".
