El término “Seguridad Psicológica”, acuñado por Amy Edmondson, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, se refiere a una creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales.

Por Flavia Pino Pasternak, UAI Corporate. Quisiera proponerle que examinemos dos ejemplos reales de negocios. El primero, es uno de los lanzamientos de producto más exitosos de la historia, que tuvo lugar en el año 2004: el teléfono móvil Motorola RAZR. Batallando contra una feroz competencia en el mercado de la telefonía móvil, Motorola se autoimpuso un año antes el desafío de crear el teléfono más delgado del mercado. El ingeniero eléctrico Roger Jellicoe fue elegido para liderar el equipo de 20 ingenieros que se unieron a este ambicioso proyecto, y que provenían de diferentes áreas y regiones de la compañía.

Generar experimentación en el equipo era clave para el éxito, ya que uno de los desafíos que enfrentaban era la integración de estilo y tecnología. Ninguna idea o crítica fue reprimida, mientras que el permanente debate condujo a la creación de prototipos y posibilidades que fueron probadas, rechazadas, alteradas y refinadas. Desde el inicio, el equipo instauró la práctica de reflexionar permanentemente acerca de sus resultados.

Reuniéndose religiosamente todas las tardes a cuatro, el equipo discutía los avances del día y reportaba el estado de los diferentes componentes del teléfono. Estas reuniones eran el mecanismo primario del equipo para enfocar la conversación y el debate. Reportando tanto éxitos como fracasos, todos se involucraban en el proceso de ofrecer ideas y criticar constructivamente el trabajo de sus compañeros. Hacia fines del año 2004, y después de superar numerosos obstáculos, Motorola develó al mercado el RAZR, teléfono más delgado jamás fabricado, llegando a vender 110 millones de unidades en 4 años.

El segundo ejemplo es la tragedia del trasbordador espacial Columbia, en Enero del 2003. Al día siguiente del despegue de la misión de 16 días, y mientras revisaba un video del lanzamiento, el ingeniero Rodney Rocha se dio cuenta que un trozo grande de espuma aislante del tanque de combustible principal parecía haberse desprendido y golpeado el ala izquierda de la nave. Lleno de angustia, envió inmediatamente un correo a su supervisor directo, alertando del peligro y solicitando imágenes digitales más claras del área de la nave posiblemente dañada. Sin embargo, su pedido fue ignorado después de varios intentos, pues implicaba elevar una solicitud al Departamento de Defensa. Rocha compartió sus preocupaciones con sus colegas, pero no escaló el problema más arriba en la jerarquía, pues “se hacía hincapié a los ingenieros de no enviar mensajes a los supervisores de sus superiores directos”.

Descorazonado ante sus infructuosos esfuerzos y convencido que manifestar inquietudes atentaba contra el desarrollo de carrera en NASA, Rocha se abstuvo de compartir su ansiedad en una reunión clave que se sostuvo en el octavo día de la misión. Fervientemente esperó a que otros con mayor influencia y poder que él plantearan su preocupación, pero la oportunidad pasó y el tema no volvió a ser revisado formalmente. Ocho días después de que Rocha dejara pasar la oportunidad de decir lo que pensaba, el trasbordador Columbia se incendió al ingresar a la atmósfera terrestre, causando la muerte de los siete astronautas que iban a bordo. Mucho después, entrevistado por la cadena televisiva ABC respecto de su silencio en torno a la seguridad de la misión, Rocha respondió: “Simplemente no pude hacerlo…estoy muy abajo…y ella (la líder del equipo de Misión Control, Linda Ham) está muy arriba”.

¿Por qué un ingeniero, cuyo trabajo es usar su experiencia para formar equipo con otros, se sentiría inseguro de expresar sus preocupaciones? Parte de la explicación radica en la cultura jerárquica de NASA, y en el estilo del líder del equipo de Misión Control. Linda Ham solía exponer y afirmar sus puntos de vista de manera autoritaria, lo que suprimía cualquier posibilidad de debate al interior del equipo. Cuando las personas con poder hablan primero y de forma autoritaria, generan conductas de auto censura en los miembros del equipo, que impactan la disposición de los mismos a involucrarse en disidencia significativa y en el cuestionamiento honesto de lo los diferentes puntos de vista.

Lo que estos dos casos tienen en común es el grado en que el temor interpersonal puede dominar la vida laboral moderna, coartar la colaboración en equipo y el aprendizaje colectivo. El temor interpersonal, el miedo asociado a la interacción interpersonal y a los riesgos sociales, está en la raíz de muchos fracasos organizacionales, algunos con consecuencias desastrosas, como el caso del Columbia. El problema es generalizado, afecta a todas las industrias y es frecuentemente subestimado en el diagnóstico y análisis de los desafíos empresariales. La falta de seguridad psicológica es una silenciosa epidemia que afecta no sólo los resultados, sino el ambiente laboral de las empresas.

El término “Seguridad Psicológica”, acuñado por Amy Edmondson, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, se refiere a una creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, tales como plantear y analizar errores, pedir ayuda, mostrar vulnerabilidad y disentir con libertad, entre otros. La premisa subyacente a este concepto es que todos tenemos una inclinación natural a manejar las impresiones que los demás se forman de nosotros. Evitamos acciones que puedan llevar a los demás a pensar que somos ignorantes, incompetentes, negativos, o disruptivos. Las personas, sobre todo en contextos laborales de control y jerarquía, tratan por todos los medios de minimizar el riesgo de ver afectada su imagen. Edmondson sugiere que estos mecanismos de autoprotección atentan contra la interacción abierta, que es escencial para el aprendizaje individual y colectivo.

Edmondson señala que la seguridad psicológica hace posible el darse feedback honesto y tener conversaciones difíciles sin la necesidad de “caminar de puntillas alrededor de la verdad”. En ambientes psicológicamente seguros, las personas creen que, si cometen un error, los demás no los penalizarán o pensarán menos de ellas. También creen que los demás no los humillarán si piden ayuda o información. Esta creencia surge de la confianza y el respeto mutuo, y genera en las personas una sensación de certeza de que el equipo no las humillará, rechazará o castigará por expresar lo que piensan. La seguridad psicológica describe un clima en que la expresión de disentimiento es esperada y deseada. La tolerancia al disentimiento permite las discusiones productivas y la detección temprana de problemas, que son la esencia del éxito de los equipos y de la excelencia en la ejecución.

La seguridad psicológica brinda otros beneficios, tales como:

• Favorece la expresión de diversos puntos de vista y miradas
• Respalda el conflicto productivo
• Disminuye errores y fallas
• Promueve la innovación
• Remueve los obstáculos para alcanzar objetivos ambiciosos y mejorar el desempeño
• Cultiva la responsabilidad por resultados (Accountability)

La seguridad psicológica es una característica del espacio laboral, que puede ser construida a través de acciones de liderazgo conscientes. Los líderes de todos los niveles de la organización, pero particularmente los de nivel de supervisión (medio) juegan un crucial rol en crear una organización psicológicamente segura. Dentro estas acciones se cuentan:

• Ser accesible: Los líderes alientan a los miembros del equipo a aprender juntos, al ser accesibles y al involucrarse personalmente con ellos.
• Reconocer los límites de su propia competencia: El genuino despliegue de humildad de un líder cuando admite que no sabe algo, fomenta que los miembros del equipo también lo hagan.
• Estar dispuesto a desplegar falibilidad: Para crear seguridad psicológica los líderes deben demostrar tolerancia al error, al desplegar su propia falibilidad.
• Fomentar la participación: Cuando las personas creen que sus líderes valoran su contribución, se involucran más activamente en el equipo.
• Re encuadrar los errores como oportunidades de aprendizaje: En vez de castigar a los colaboradores por errores involuntarios, los líderes deben alentar a los miembros del equipo a asumir los errores y a gestionarlos de manera productiva.
• Usar un lenguaje directo: Usar un lenguaje directo y accionable fomenta la discusión asertiva y sin rodeos en los equipos, lo que favorece el aprendizaje.
• Poner límites: Cuando los líderes son claros respecto de lo que es aceptable, las personas se sienten más psicológicamente seguras que si los límites son vagos o impredecibles.
• Hacer a los colaboradores responsables por transgresiones: Cuando las personas cruzan los límites definidos y dejan de cumplir sus labores de acuerdo a ciertos estándares, los líderes deben hacerlos responsables por sus resultados de manera justa y consistente.

El caso Motorola RAZR es sólo un ejemplo del nivel de productividad y performance que se logra en ambientes laborales psicológicamente seguros. Vivimos en un entorno de negocios VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), donde las corporaciones ganan o pierden dependiendo de su habilidad para crear un todo que sea mayor que la suma de las partes. Competencia intensa, marcada incertidumbre y una constante necesidad de innovación definen una nueva manera de hacer negocios, donde la interdependencia, colaboración y comunicación se vuelven cruciales. En este contexto, la habilidad de los líderes para generar ambientes psicológicos seguros se vuelve el sustrato fundamental para mejorar procesos, lograr eficiencias y responder a oportunidades.

Piénselo de esta forma: ¿cuántos errores que Ud. desconoce, se están produciendo, en este momento, bajo su “mando”? ¿Cuántas eficiencias, ahorros y mejoras no se podrían rescatar del análisis de dichos errores? El potencial es ilimitado: sólo depende de Ud., y del ejercicio de su liderazgo.

*Texto escrito por Flavia Pino Pasternak, directora de Proyectos de Liderazgo, UAI Corporate*

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