La brecha existente entre el compromiso con la responsabilidad medioambiental y su lenta y vacilante reacción ante el desastre producido por el derrame de crudo en el Golfo de México, ha mostrado indiferente a la alta dirección de BP, ante el profundo daño que se está haciendo para la marca de la compañía.
El manejo deficiente del desastre medioambiental en el Golfo de México estaría creando una crisis de identidad en la compañía British Petroleum. La brecha existente entre su compromiso con la responsabilidad medioambiental y su lenta y, al mismo tiempo, vacilante reacción ante el desastre producido por el derrame de petróleo, ha mostrado a su alta dirección de una forma indiferente ante el profundo daño que se está haciendo para la marca de la compañía.
Dos profesores de gestión, Hamid Bouchikhi de Essec Business School en Francia y John R.Kimberly de Wharton School, ya escribieron sobre la gestión deficiente por parte BP de la explosión de la refinería de Texas City en 2005 en su libro The Soul of the Corporation: How to Manage the identity of Your Company (El alma de una compañía: cómo gestionar la identidad de su empresa). Ahora presentan seis pasos que BP debería haber seguido para mitigar los daños, y que al mismo tiempo otras empresas deberían considerar si tuvieran que hacer frente a situaciones de crisis.
El logo de la compañía transmite belleza, sol, una preocupación por lo "verde" y amor por la naturaleza. Sin embargo, los recientes acontecimientos de la costa de Lousiana no hacen más que plantear mayores interrogantes sobre la gestión medioambiental de BP y su compromiso de actuación de forma coherente, con su énfasis en la responsabilidad social y ambiental. La respuesta de la firma al desastre no ha hecho más que empeorar la situación. No solamente ha sido incapaz de controlar el vertido de petróleo a las aguas del Golfo de México y las costas de Louisiana y otros estados, sino que ha subestimado la magnitud del problema. Y al hacerlo, ha indignado a la opinión pública estadounidense.
Según los expertos, el líder de la compañía aparentemente ha obviado el hecho de que toda empresa tiene una identidad, un conjunto de factores que la diferencian de forma más o menos clara del resto de competidores. Y parece mostrarse asimismo ajeno al hecho de que puede haber una gran reacción negativa cuando existe una brecha sustancial entre retórica y realidad, entre la imagen que una organización construye sobre sí misma y cómo se comporta realmente en la realidad.
Cuando las cosas van bien y los beneficios crecen, una compañía puede crear una imagen exterior que de alguna forma puede ser en realidad imaginaria. Sin embargo es en situaciones de crisis como la que está atravesando BP en estos momentos, cuando se descubre la auténtica identidad de una organización -quién es realmente- por la forma en que responde. En la medida en que la imagen construida por la compañía se alinea con la forma en que se comporta, podemos hablar de autenticidad. Pero cuando existe una brecha entre ambas, con independencia del tamaño, inevitablemente aparecerán dudas, tanto desde los miembros de la propia organización, como de la opinión pública, acerca de quién es en realidad la compañía. En este aspecto, BP estaría cavando su propia tumba.
La explosión que hundió la plataforma petrolífera Horizon el pasado 20 de abril ha costado la vida de 11 trabajadores y ha derramado millones de galones de petróleo en el Golfo, provocando un daño incalculable al ecosistema marino y la costa. La respuesta de la compañía hasta el momento lleva a plantearse "¿quién es realmente BP? ¿Es esa la idea de responsabilidad medioambiental que la imagen por la que la compañía ha trabajado tan duro para proyectar nos quiere hacer creer?" La lenta respuesta por parte de la compañía a la tragedia, la ocultación del CEO y su continua desestimación sobre la magnitud del derrame sin duda han planteado serias dudas en todos los afectados: empleados de BP, ecologistas, negocios a lo largo de toda la costa que operan en el Golfo, residentes, y políticos de los estados afectados, así como el propio gobierno federal, por no hablar de los millones de consumidores que repostan sus depósitos de gasolina todos los días con productos BP.
Minimizando el daño. ¿Dónde han estado los responsables de la compañía durante la crisis? Tony Hayward, presidente de BP, no apareció en el Comité de Energía y Recursos Naturales que tuvo lugar el 11 de mayo, mandando en su lugar como representante a Lamar McKay, presidente de BP America. El 19 de mayo, Hayward en declaraciones a la cadena Sky News intentó minimizar la magnitud del daño medioambiental: "llevaremos a cabo un análisis medioambiental muy exhaustivo, pero por lo que sabemos hasta ahora, todo parece indicar que el impacto global medioambiental será muy, muy reducido". Más recientemente, ha negado que sólo haya restos de petróleo, contradiciendo a investigadores de tres universidades diferentes que están trabajando sobre el terreno.
Además, los responsables de BP son sospechosos de haber ignorado los continuos avisos sobre los riesgos de perforación profunda en el mar y posiblemente además, según un informe del gobierno, de haber hecho regalos y otras tácticas moralmente cuestionables para minimizar las exigencias de la normativa sobre perforaciones. El asunto cada día se va volviendo más feo, y el comportamiento de la compañía no hace más que empeorar las cosas.
¿Qué es lo que se puede aprender de esta tragedia hasta el momento? Los responsables de BP no han mostrado mucha empatía a la hora de analizar las circunstancias de la explosión y su costo humano y marino que ha supuesto, o reconocer el sufrimiento real y potencial de las comunidades afectadas por el derrame. Además los acuerdos que están circulando entre los residentes de la costa en los que aparentemente se les ha ofrecido US$5.000 a cambio de no demandar a la compañía difícilmente puede verse como gesto de empatía (la compañía ha dejado esta práctica). Asumir la responsabilidad de las consecuencias en el cuidadosamente elaborado lenguaje legal nunca será confundido por empatía, por mucho que BP esté dispuesto y pueda pagar.
En el momento más candente de la situación, los responsables de BP parecen haber olvidado que la única finalidad de invertir tan liberalmente como lo hicieron en la creación de una identidad corporativa, es establecer vínculos emocionales con los accionistas, internos y externos, y el cambio de las transacciones con estos accionistas desde un plano estrictamente instrumental a uno emocional. Cuando los esfuerzos corporativos en la creación de una identidad/marca están alineados con la forma en que realmente la compañía actúa, las reclamaciones acerca de quién realmente es, son validadas interna y externamente, y puede generar suficiente confianza y voluntad a la hora de recibir por parte de sus accionistas su comprensión, e incluso el perdón, en momentos de crisis.
¿Está BP suscitando realmente este tipo de reacción? A la luz de los hechos la respuesta no parece ser positiva, además de estar poniendo en riesgo años de esfuerzo en la creación de la marca. Al mismo tiempo, la indignación por parte de la opinión pública está aumentado constantemente, como lo demuestra la petición de quiebra para BP por parte del ex secretario de Trabajo Robert Reich, poniendo el futuro de Tony Hayward y la compañía en duda.
Qué deberían haber hecho. ¿Cómo podrían haber gestionado la crisis los responsables de BP de una forma más coherente con el imagen oficial de BP como empresa social y medioambientalmente responsable y que podría haber evitado -o al menos minimizado- el desastre de relaciones públicas con el que la compañía se está ahora enfrentando?
Con el objetivo de ofrecer una retrospectiva, Hamid Bouchikhi y John R.Kimberly, sugieren las siguientes lecciones, no solamente para los ejecutivos de BP, sino para los responsables y líderes de otras compañías que de alguna forma podrían enfrentarse a sus propias crisis.
Primero, los ejecutivos de BP deberían haber mostrado mayor preocupación a la importancia de la identidad de la compañía de cara a la opinión pública. Los responsables deberían haber sido conscientes de que con todo lo que digan (y no digan) y hagan (y no hagan) en estos momentos de elevado sometimiento a la atención pública, envían mensajes sobre quién es realmente BP. Segundo, deberían haber reaccionado más rápidamente. Tal como Toyota aprendió recientemente por la vía dura, es absolutamente necesario preactuar inmediatamente. Prácticamente cualquier retraso transmite un mensaje negativo.
Tercero, deberían haber tenido en cuenta el valor simbólico que supone el estar físicamente presente sobre el terreno, lo más cerca posible de los afectados por el derrame lo más deprisa posible. De esta forma se transmite un auténtico mensaje de preocupación real. Cuarto, deberían haber tratado de equilibrar el aspecto legal/económico con lo emocional en sus declaraciones públicas.
Quinto, deberían haber reconocido la responsabilidad moral de la compañía antes de abordar las responsabilidades legales. Y finalmente, deberían haber tenido el valor de anteponer los intereses del medioambiente y comunidades afectadas por el derrame, al de los accionistas de la empresa y ejecutivos.
La retirada de producto llevada a cabo por Perrier en 1990 en cuanto tuvo constancia de la presencia de restos de benceno en alguna de sus botellas de agua comercializadas en Estados Unidos constituye un ejemplo de cómo hay que actuar. A pesar de que las autoridades sanitarias no manifestaron riesgo alguno para los consumidores, los responsables de la compañía decidieron una retirada de producto a nivel mundial, bajo la premisa de que una marca de primer nivel como Perrier no se podía permitir el lujo de hacer otra cosa. Mientras que esta retirada afectó severamente a las ventas y cuota de mercado de la compañía, su rápida y contundente actuación manifestó su verdadera preocupación por la salud de sus clientes y su reputación, antes que por los beneficios y ventas.
¿Cuándo los directivos de BP van a mostrar que ellos también se preocupan por el medioambiente y la comunidad de la misma forma en que lo hacen por los beneficios? Solamente cuando lo hagan, habrá una consistencia entre la imagen que proyectan y quién es realmente BP, y sólo entonces la inversión sustancial realizada por parte de la compañía en la construcción de su imagen tendrá una rentabilidad a largo plazo.
