En esta primera entrega del reportaje se abordan dos de los cuestionamientos que debe enfrentar y sortear un CEO al asumir en el puesto. Estas son: ¿Qué mantener y qué modificar? ¿Es bueno provocar un gran impacto a través de acciones inmediatas y audaces? Aquí las respuestas.

Es duro estar en la cima. De hecho, es cada vez más difícil. Los CEOs deben operar en un ambiente de negocios sin precedentes, intrincado e intenso, lo que se complica aún más cuando recién se
instalan en un nuevo cargo. Es más, se estima que entre el 14% y el 15% de estos altos ejecutivos deben enfrentar el gran desafío de un inicio arduo.

La nueva imagen de los 100 días: El plan para el debut de un CEO

Enfrentados no sólo a las novedades sino también a las ambigüedades de su papel en la organización, los CEOs que recién se instalan responden de diversas maneras. Algunos ven en su
debut un acto de equilibrio. Otros, sin temor, lo ven como un impulso para movimientos audaces y disruptivos.

La tradición indica que, al asumir en el nuevo puesto, los directores ejecutivos disfrutarán de una luna de miel de 100 días. El momento es para festejar, a menudo con fanfarria debido a la cobertura de prensa, y quizás ceden a ese ambiente, pero también se están probando. Para ese período de gracia esperan orientarse, dar una impresión favorable y generar confianza entre los grupos de interés externos e internos. Los CEOs utilizan este lapso para identificar los desafíos, deteminar los objetivos clave y elaborar un calendario de trabajo. Idealmente, se considera también este plazo como una oportunidad para transmitir sus valores y definir su estilo de liderazgo, de manera que su equipo y grupos de interés sepan qué esperar. Para facilitar esta labor necesitan planificar, de preferencia antes de asumir, un apropiado plan para los primeros 100 días.

Uno de los riesgos para el nuevo CEO es que, al diseñar su plan de los 100 días, éste se fundamente, en general, en “mejores prácticas” que no tomen en cuenta “el contexto real”, con sus especificaciones, la cultura de la compañía, las compejidades diarias, un entorno de negocios dinámico y su propio estilo de liderazgo. En el trabajo que The Boston Consulting Group (BCG) ha realizado con numerosos nuevos CEOs a lo largo de los años, encontró varios planes de este tipo, identificando cinco conceptos erróneos comunes.

Dichos conceptos equivocados -a los que BCG denominó como los “Cinco mitos de los primeros 100 días”- pueden resultar atractivos para los directores ejecutivos, pero lo cierto es que podrían encerrar el riesgo de desestabilizar cualquier comienzo de un CEO.

Los mitos y las realidades

Si el nuevo CEO pudiese mantener estos mitos y resistirse a ellos, entonces la transición del liderazgo afrontaría más fácilmente todas las dificultades adicionales. En el recuadro “La compleja vida del CEO moderno” se toman en consideración varios enfoques, correctos y equivocados, aportados por clientes de BCG provenientes de diversas industrias y del estudios de casos. Eso sí, por razones obvias, los detalles de esos casos han sido modificados.

Mito 1: En la preparación para decidir qué mantener y qué modificar, los nuevos CEOs deben dirigir su atención hacia el exterior y al estudio de la vieja manera de hacer las cosas

Muchos de los que recién ingresan como líderes corporativos suelen poner todas sus energías en un intenso estudio de la empresa, tratando de identificar lo que funciona y lo que no. Y es a partir de esta evaluación que van a determinar las medidas correctivas, además de poner su propio sello en la organización. "Por encima de todo, entender lo externo", parece ser la consigna. Así, su enfoque de liderazgo puede tender más hacia lo reactivo que hacia la acción: siguen el ejemplo de la situación actual (a menudo con el fin de oponerse a ella), más que en usar y orientar sus propias fuerzas e ideas. Deseosos de dejar su huella, pueden tener la tentación de alterar la dirección previa más de lo que se justifica.

Un ejemplo: Un director general recién instalado pasó la mayor parte de su asentamiento investigando y desprestigiando el trabajo de su predecesor. Ante cualquier medida que había sido ideada por el ex líder, el nuevo CEO hizo lo contrario. Así, si el antiguo había reunido los procesos con el fin de beneficiarse de la escala, el nuevo descentralizó la organización y permitió que las unidades de negocio individuales ejecutaran todo a su manera. Si el anterior estableció un programa de participación estructurado, el nuevo lo tiró "para evitar calambres al estilo de los empleados". Si el antiguo era metódico y disciplinado en la materialización de los planes de negocio y en sus opiniones, el nuevo se dirigió a un acuerdo sobre los objetivos de negocio, con rapidez y confianza para sus subordinados para llegar a él si temían faltar a sus objetivos. Si el CEO anterior gustaba tener reuniones formales mensuales con el equipo de liderazgo, el nuevo presidente ejecutivo prefirió colaborar con sus lugartenientes de manera informal.

Realidad: Cuando los nuevos CEOs desarrollan sus planes, uno de los primeros pasos es determinar y afirmar sus propias preferencias y motivaciones: “Mira hacia adentro tanto como hacia afuera”.

Contrariamente al mito, los recién llegados que más se aclimatan son los que comienzan haciendo un mirada introspectiva tanto como una inspección hacia el exterior. Ellos, a veces, reflexionan sobre cómo quieren conducir la organización, lo que quieren lograr, y el sello que desean darle a la empresa. Definen sus aspiraciones. Establecen su visión con claridad, tanto para ellos como para sus colegas, y la llevan a las cuestiones de fondo y a la aplicación de reformas. De este modo, el contenido y estilo encajan con autenticidad y armonía.

Otro caso: Junto con mantener la estrategia general de su predecesor, el nuevo CEO de una empresa de servicios públicos optó por introducir modificaciones menores. Pero el cambio era muy grande en términos de estilo y estructura de liderazgo. En parte, esta transformación fue motivada por la intención de revivir el compromiso con la gestión, pero además por una honesta autoevaluación. Refirió que no era simplemente un carismático líder estilo orador, como su predecesor había sido, y que se sentía mucho más a gusto en grupos pequeños. Con ese espíritu, adoptó un modelo de liderazgo más distribuido en la compañía. Se estableció un consejo de líderes de segunda y tercera capa, que sumaban cerca de 200 en total, el cual se reunió periódicamente, personalizando las comunicaciones en la organización. Efectivamente, estos directivos y mandos intermedios rápidamente dieron muestras de estar fuertemente comprometidos, más involucrados en la estrategia y la dirección de la empresa. Este proceso se repitió en toda la organización, mejorando la alineación de los funcionarios con el pensamiento estratégico, impulsando los resultados del negocio y la mejora del compromiso de los empleados en general. Al reconocer sus fortalezas y limitaciones desde el principio, el director general se concentró en una estrategia de compromiso que se adaptó a él y la empresa, y se llevó a cabo con éxito.

En otro caso, el nuevo CEO de una compañía europea de equipos electrónicos revisó sus antiguas creencias acerca de la cadena de mando corporativo. Antes de su nuevo cargo, y por 30 años, había sido jefe de una unidad de negocio en la empresa, por lo que siempre le correspondió viajar a la sede institucional para diversas reuniones. Era un hábito que nunca había puesto en duda, a pesar de que, como ahora se daba cuenta, había ido siempre contra la corriente. Era mucho más cómodo con un estilo menos jerárquico y más colaborativo. Estimó que también mejoraría la eficiencia en la empresa, así que, en lugar de convocar a los líderes de las unidades de negocio a su oficina, él se haría cargo de visitarlos a ellos en sus lugares de trabajo, por lo general acompañado por el director financiero y el director de recursos humanos. Las reuniones, que calificó como "diálogos de negocios", no implicaban la elaboración de informes o de presentaciones formales; sólo eran conversaciones con los jefes de negocios, empleados y clientes. Con menos filtrado de información hacia la parte superior de la compañía, el efecto fue un aumento en la moral y el compromiso por parte de los líderes de las unidades de negocio y un incremento mensurable en la productividad.

Mito 2: Los nuevos CEOs demuestran su valía a través de inmediatas y audaces acciones

Algunos nuevos CEOs sienten el deber de provocar impacto tan pronto como sea posible, para así anunciar su presencia con estilo e intentar cosechar algunos "triunfos rápidos". Les gusta empezar con buen pie, pero a veces lo hacen sin prestar la debida atención al contexto empresarial y las consideraciones culturales.

Un ejemplo es el de un ejecutivo norteamericano que asumió el cargo de director general en una compañía tecnológica de propiedad foránea. A las pocas semanas, anunció un plan turbo cuyo objetivo era reorientar, reorganizar y revitalizar el negocio. Pero descuidó el factor humano, subestimando el grado en el que los valores de la junta podrían diferir de los valores de los accionistas, o bien que la tolerancia al cambio, por parte de la fuerza de trabajo, podría ser contraria a su experiencia previa. Esto, a pesar de que había discutido cuestiones culturales bastante amplias, que en realidad no las tomó en serio, o lo suficientemente en serio.

Con todo, ordenó ejecutar su plan de transformación, que incluyó una estrategia de innovación, el cierre de dos sedes y una reorganización que implicaba la reducción sustancial de las operaciones de la compañía. Puede que esperara que el directorio y la gerencia ejecutiva vieran todo como un gran gesto, pero lo percibieron como torpe e insensible. Casi inevitablemente, le siguió una violenta reacción. Al final, el nuevo CEO tuvo éxito en la implementación de la mayoría de los componentes del plan, pero con un retraso de 21 meses y una pérdida de credibilidad que tardó mucho tiempo en reconstruir.

Realidad: Los nuevos CEOs deben asegurarse de entender el contexto completamente antes de actuar: "Actúa con valentía, pero primero ve con claridad".

Contrariamente al mito, los consejeros delegados entrantes que buscan un impacto temprano y potente, son típicamente los que saben lo que mueve a la empresa y evalúan cuidadosamente las posibles y diversas intervenciones. Esto no es para desalentar una acción rápida y audaz, sino una sugerencia, de precaución y deliberación, para así evitar consecuencias no deseadas. Las ganancias rápidas son ciertamente deseables, pero sólo si allanan el camino para otras adicionales. Muy a menudo, ganancias rápidas derivan en retrocesos rápidos y dificultan más que facilitan el desarrollo de un programa sistemático de iniciativas. Los CEOs con visión de futuro son sensibles a las necesidades a largo plazo de la empresa, el contexto organizativo único y los posibles efectos de segundo y tercer orden en todos los grupos de interés.

Teniendo en cuenta estos peligros, el director general entrante de una consolidada empresa de medios de comunicación, dedicó su tiempo libre, en los ocho meses anteriores a asumir, a colaborar con los líderes clave de toda la organización y con las partes externas interesadas. Al comprender sus ambiciones e intereses, entendiendo sus perspectivas sobre el negocio, estableció un vínculo personal con muchos de ellos y desarrolló redes de influencia. Además, mediante el análisis de sus puntos de vista, identificó áreas de innovación y crecimiento para la compañía. Incluso después que asumió el cargo oficialmente, sin prisas, él completó su revisión.

El nuevo CEO cuidadosamente seleccionó un equipo de personas entre quienes estaban en sintonía con su visión y que serían capaces de llevarlo a buen término. Con pocas excepciones, los miembros del grupo interiorizaron debidamente su visión y colectivamente lo defendieron de la oposición de diversas partes interesadas. (Las excepciones, que optaron por darle su propia "interpretación" a la visión del CEO y tomaron iniciativas discordantes, fueron gradualmente reasignados). La paciencia y precisión del director general dieron sus frutos, infundiendo confianza y elevando la moral, lo que rápidamente se convirtió en un crecimiento impresionante. "Al final -explicó-, hice aplicar la mayor parte de las ideas, pero si yo no hubiera esperado, algunos de ellos se habrían ido o involucrado con la gente incorrecta".

* Este reportaje fue escrito por Roselinde Torres y Peter Tollman, de The Boston Consulting Group