Para la creación de puestos de mandos intermedios, los ejecutivos de HAYS entregan algunos consejos.
La ambición de toda empresa es crecer, sin embargo, un crecimiento abrupto trae consigo una crisis de gestión. El modelo de crecimiento de Greiner describe cómo las organizaciones experimentan diferentes fases de evolución segmentadas por crisis regulares que exigen un cambio organizacional. Por lo general, en este proceso se adquiere una nueva fuente de financiamiento, se produce una escasez de personal o la estructura actual de gestión se vuelve abrumadora por sus nuevas responsabilidades.
Esto último es lo que representa el mayor desafío para las organizaciones cuando se da el salto de pequeña a mediana empresa porque requiere de un buen equipo que sea capaz de adaptarse al nuevo nivel de trabajo y funciones.
“Cuando el equipo de gestión reconoce que no es capaz de mantener el control de las operaciones diarias es el momento de asignar nuevos gerentes con responsabilidades y estructuras jerárquicas específicas. Es difícil estimar cuándo es el momento preciso en que una organización está preparada para considerar la implementación dedichas estructuras para posiciones de mandos intermedios. Sin embargo, hay quienes señalan que la mejor manera de lograr este cambio de es con un método unificado, donde sólo un líder guíe las gestiones de áreas afines; donde las responsabilidades mayores recaigan en un solo gerente o chief executive officer (CEO), siendo el que define los objetivos de la empresa y divide las funciones en el resto del equipo que, el que a su vez, es liderado por cargos intermedios. De este modo se logra un trabajo mucho más eficiente” señaló Pedro Lacerda, gerente general de Hays Chile.
A medida que una empresa crece, también aumenta la cantidad de especialistas y comienzan a desarrollarse estructuras donde pueden transferirse la toma de decisiones. El desafío es hacerlo al ritmo adecuado, conforme al crecimiento de la organización, a fin de no generar un desequilibrio que probablemente tenga una parte de la organización muy enfocada en las ventas, descuidando los aspectos relacionados con el servicio al cliente o el desarrollo profesional.
Es fundamental dividir las responsabilidades entre los mandos medios y altos. “Los altos mandos de las compañías deben centrarse en cuatro aspectos: crear una visión estratégica adecuada para lograr un crecimiento continuo de la organización, desarrollar la capacidad de la organización para comunicar esta visión, vigilar las operaciones diariasy motivar a los subordinados directos del mando intermedio para comunicar esta información es la cuarta y última tarea. Mientras que los mandos intermedios, tienden a centrarse más en traducir la visión en actividades, lo cual significa lograr las metas a corto plazo y actuar como un conducto entre el mando alto y los empleados”, concluyó el ejecutivo.
En este proceso es importante contar con un área de Recursos Humanos, quienes deben ser los encargados de desarrollar las responsabilidades laborales y el ajuste de éstas a las habilidades y competencias de las personas, con el fin de motivar los talentos internos para crear planes de carrera que les permita ascender a posiciones más altas con el tiempo.
Para la creación de puestos de mandos intermedios, los ejecutivos de HAYS entregan algunos consejos para la captación de talento para dichos puestos de trabajo:
· No crea que sabe todas las respuestas. Incluya a tantas personas como sea posible al realizar el nuevo diseño organizacional.
· No se detenga. Un nuevo diseño no es una intervención única, sino que el comienzo del cambio y una fase continua de adaptación.
· Evalúe su enfoque. Sea honesto e indique si está entusiasmado con una estructura o metodología particular, puesto que es positivo, más de lo que el sistema requiere.
· Sea sincero con su organización sobre los supuestos en los que están basando su nuevo diseño.
·Reconozca la probabilidad de que un nuevo diseño cree trabajo adicional. Considere el tiempo necesario y hable con todos los que se verán afectados.
.Tenga cuidado con la retórica del cambio. Prohíba frases como «lograr el cambio», «fatiga de cambio» y «estamos todos en esto».
· Continúe hablando. Un nuevo diseño es un programa de cambio y, a menudo, una de las primeras cosas que se debe hacer es iniciar un diálogo abierto y honesto, justo cuando más lo necesita.
·Mantenga el control de los contratos. Contrate al principio y vuelva a contratar siempre que sea necesario.
