En el mundo de las fusiones y adquisiciones corporativas, los aspectos financieros no son el único aspecto a mirar. Un estudio revela la importancia de tomar en cuenta las diferencias entre las culturas e identidades de las empresas para prevenir posibles fracasos.
Si un alumno de enseñanza elemental dice que 1+1=1, ya sabe que el profesor de matemáticas le dará una nota baja. Pero en el mundo de las fusiones y adquisiciones, 1+1=1 es el objetivo de las empresas. En otras palabras, la idea es que sus procesos, productos y personal se integren a la perfección.
Sin embargo, muchos ejecutivos senior, al tratar de lograr un acuerdo exitoso, dirigen su atención de forma exclusiva a los aspectos financieros de las fusiones y dejan de lado las implicaciones psicológicas del proceso, observa John Kimberly, profesor de Gestión de Wharton. En un nuevo estudio, "Cuando 1+1=1: el papel central de la identidad en las matemáticas de las fusiones" (Making 1+1=1: The Central Role of Identity in Merger Math), Kimberley y Hamid Bouchikhi, profesor de la Escuela de Negocios ESSEC, de Francia, comentan los errores más comunes que las empresas cometen al intentar promover la integración de la identidad corporativa, así como cuatro estrategias para que la transacción funcione también en el plano emocional.
Según Kimberley, las "matemáticas" tradicionales de las fusiones requieren que la suma de uno y uno sea mayor que dos, es decir, que la fusión de dos empresas cree una institución financieramente mayor que la suma de sus partes. Los ejecutivos tienden a poner su máxima atención en ese principio deteniéndose en la arquitectura financiera del negocio. Pero Kimberley dice que la "nueva" matemática está compuesta de dos partes: sinergia económica y sinergia psicológica.
Además, dice el investigador, las empresas no deben confundir identidad con cultura. "La cultura tiene que ver con 'el modo en que hacemos las cosas por aquí'. La cultura es muy poderosa e importante, y las diferencias culturales entre una empresa y otra deben ser tomadas en cuenta en cualquier intento de combinar las respectivas operaciones". Kimberley, sin embargo, observa que las cuestiones de identidad están conectadas de forma más profunda con el tejido general de las empresas, y con la forma en que sus trabajadores se ven a sí mismos. "Es la respuesta a la pregunta '¿quiénes somos?' Las áreas en que hay consenso sobre 'quiénes somos' proporcionarán la base de la identidad de la empresa".
La fusión de dos o más empresas "rompe seriamente con las identidades de las dos compañías involucradas, genera temor o pérdida de identidad en uno o en ambos lados, además de suscitar dudas en cuanto a la identidad de la nueva combinación, lo que podrá entorpecer la confianza en la nueva iniciativa y la identificación con sus propósitos", observan los autores. La integración "no podrá ser exitosa mientras los trabajadores de la nueva entidad no sientan que pertenecen sólo a una empresa, con la cual se identifican, y para la cual se sienten motivados a contribuir".
En algunos casos, las identidades de las empresas de una posible fusión pueden ser de tal forma diferentes que "no importa lo que se haga en el periodo posterior a la fusión, que nada sale bien", dice Kimberley, resaltando que eso es cierto principalmente, por ejemplo, cuando dos empresas que tienen planeado fusionarse han sido durante años competidoras feroces. "Esperar que los trabajadores de ambas compañías se vuelvan súbitamente grandes colaboradores es, como mínimo, forzar un poco la situación". Otro escenario que merece atención tiene lugar cuando dos empresas se dedicaron durante mucho tiempo a dos segmentos diferentes de clientes, con servicios distinguidos, y que requieren estrategias organizacionales y administrativas diferentes. Aunque la idea de ampliar los segmentos de clientes a los que sirve la empresa sea seductora desde el punto de vista económico, el hecho es que las rutinas de la empresa, profundamente arraigadas en el día a día, así como sus consecuencias psicológicas, pueden interferir, advierte Kimberley.
La desafortunada fusión entre Dean Witter y Morgan Stanley muestra el peligro de subestimar el significado de la dimensión psicológica, dice Kimberley. Por eso es por lo que los investigadores enfatizan la idea de que las empresas necesitan comenzar a pensar en el asunto al principio de cualquier proceso de fusión.
Analizar profundamente la identidad de una empresa (sobre todo si fuera competidora) puede ser una tarea difícil en los primeros pasos de la adquisición, cuando todo se hace de forma muy sigilosa. "Se puede recurrir a especialistas externos habituados a ese tipo de evaluación; se escucha, entonces, qué tienen que decir, porque ellos tienen acceso a datos que la empresa no tiene", observa Kimberley. "A continuación es preciso evaluar si las informaciones presentadas son convincentes".
Posibles trampas
En el momento en que los ejecutivos llegan a la conclusión de que la barrera de la identidad se puede vencer, Kimberley les aconseja que reflexionen desde el principio sobre el tipo de estrategia de integración que planean utilizar. En el estudio, Kimberley y Bouchikhi usan diversos ejemplos del mundo real para detallar los errores más comunes que las empresas tienden a cometer al lidiar con el impacto emocional de las fusiones y adquisiciones.
Muchas empresas prefieren simplemente ignorar el factor de la identidad. Los investigadores relatan el caso de SSL International, una empresa en que trabajaron y que fue objeto de una fusión que duró tres años. La empresa esperó más de dos años después de que concluyera la transacción para dedicarse de forma deliberada a la integración de la identidad, y sólo después de una crisis muy seria el consejo decidió traer a un consejero delegado de fuera.
A partir del momento en que la empresa comenzó a pensar en la cuestión de la identidad, los ejecutivos se dieron cuenta de que aunque las empresas hubiesen trabajado en el mismo sector, no existía una conexión entre ambas porque algunos profesionales habían dedicado su carrera a la fabricación y venta de productos para clientes de gran tamaño, mientras que otros se habían dedicado a la fabricación y comercialización de productos de marca a través del comercio minorista. “En última instancia, la gerencia se deshizo de la inversión realizada para atender a la clientela de gran tamaño y dedicarse a la integración de los sectores que trabajaban con productos de marcas vendidos directamente al consumidor”, señalan los autores del estudio.
En otros casos, las empresas pueden cometer el error de confundir la cultura con la identidad. Para ilustrar ese error, los autores citan el caso del intento de fusión de las sucursales locales de la caja francesa Caisses d'Epargne. "Los trabajadores compartían valores similares y maneras de trabajar semejantes, sin embargo un dato importante de sus identidades consistía en considerar su sucursal como una unidad independiente y distinta de las demás. La fusión creó una oposición entre nosotros y ellos que la cultura no fue capaz de evitar", observan los investigadores.
Otro error común consisten en confundir las características externas como, por ejemplo, el nombre o el logo de la empresa con su identidad. Los autores observan, entre otras cosas, que cuando SBC Communications adquirió AT&T en 2005, SBC prefirió usar el nombre de la otra empresa para bautizar a la nueva. Pero la mayor parte del equipo ejecutivo posterior a la fusión, inclusive el presidente, el consejero delegado, director financiero, así como los ejecutivos de las áreas de estrategia y recursos humanos eran de SBC. Por tanto, fue la identidad de aquella empresa la que prevaleció, dicen los investigadores.
Los ejecutivos se preocuparon tanto también en vender la fusión al público externo –en este caso, accionistas y público en general- que se olvidaron de granjearse el apoyo interno. Las empresas pueden igualmente tener problemas si los líderes emiten señales confusas sobre la integración de identidad –exponer verbalmente un plan y llevar a cabo acciones que sugieren un enfoque totalmente diferente. "Ellos están intentando comunicar algo al público, y lo están haciendo sin pensar en las implicaciones", dice Kimberley. "Cuando se cambia de marcha y se da media vuelta, de repente se producen numerosas consecuencias, tanto de forma interna como externa, con las cuales será preciso lidiar".
En el estudio, los autores citan el ejemplo de la compra de Cadbury, con sede en Reino Unido, por parte de Kraft. Aunque los ejecutivos de Kraft habían afirmado públicamente su intención de conservar la identidad de la empresa adquirida, "la decisión inicial de desmontar la sede corporativa de Cadbury y transferir la toma de decisiones a la sede de Kraft en Zurich, en Suiza, sugiere que Cadbury como organización debería desaparecer".
Soluciones
Kimberley y Bouchikhi presentan cuatro estrategias posibles para llevar a cabo la integración de la identidad: asimilación, confederación, federación y metamorfosis.
La asimilación tiene lugar cuando una empresa es absorbida por completo por las operaciones y por la identidad de otra.
En el otro extremo, la confederación permite que ambas empresas preserven sus identidades, nombres, estructura de administración y toma de decisiones autónomas.
En algún lugar entre una y otra está la federación, en que las empresas fusionadas conservan sus identidades, pero desarrollan también un carácter más amplio en que ambas pueden prosperar. Por último, la metamorfosis lleva a ambas empresas a disolver la identidad anterior y a crear una nueva identidad que no existía antes de la fusión.
Antes de decidir qué rumbo tomar, los gestores de la empresa deben tener en cuenta hasta qué medida quieren, y es prudente desde el punto de vista estratégico, conservar las identidades de cada empresa involucrada en la fusión. "Es importante que la alta gerencia comprenda esos cuatro enfoques diferentes y qué significan en lo que se refiere a cuánto es preciso saber sobre su socio desde el punto de vista operativo y también en lo que se refiere a sus identidades antes de que se realice la fusión", señala Kimberley. Fusionar las identidades de una manera más estrecha -por ejemplo, a través de la asimilación- suele generar mayores ahorros de costes, añade, pero esos métodos también requieren que se ponga más atención en los asuntos de identidad.
Kimberley cita también el caso de la fusión del fabricante de automóviles japonés Nissan con la francesa Renault y de la aerolínea Air France con la holandesa KLM como ejemplos de confederaciones en que la empresa compradora (en los ejemplos citados, Renault y Air France) no modifican la identidad de las compañías adquiridas, introduciendo al mismo tiempo nuevas prácticas de fabricación y gestión. "En algún momento, en ambos casos, esas empresas se volvieron entidades integradas de forma más plena", dice Kimberley. "En ese momento, la gerencia tendrá que hacer frente de nuevo a la cuestión de la identidad, de quién pretenden ser. ¿KLM o Air France? ¿Renault o Nissan, o pretenderán mantener las marcas diferenciadas?"
A menudo el factor decisivo en ese debate es el coste relativo de permanecer separado en comparación con el valor generado de mantener una o ambas identidades. Unilever, por ejemplo, compró la empresa de helados Ben & Jerry´s en 2000, pero hizo lo que pudo para mantener su autonomía, hasta tal punto que es difícil encontrar una mención de la multinacional anglo-holandesa en el sitio de la marca con sede en Vermont. "Ben & Jerry´s tiene una marca muy característica y una percepción muy especial de quién es y de qué manera se diferencia de otras empresas que también producen helados", dice Kimberley. "Se trata de una identidad muy clara, distinta y que genera valor".
