Ante los obstáculos y oportunidades que surgen en un contexto globalizado, una de las principales herramientas de las B-Schools para alcanzar éxito y renombre a nivel global es su estrategia y posicionamiento de branding. Sepa cómo han hecho dos escuelas jóvenes para construir una identidad y una marca de prestigio mundial.
Hoy día, las escuelas de negocios globales ven ante sí cada vez más posibilidades de acceder a un mercado que es potencialmente el mundo entero. Con esto aumentan sus oportunidades y desafíos, pero también se incrementa la competencia. Como cualquier otra organización, su arma principal será su capacidad de ser reconocidas, respetadas y codiciadas en el mercado. Gran parte de lograr esto tiene que ver con el diseño de sus estrategias de branding.
Según Elizabeth Hogan, decana asociada de Marketing Global en la Fuqua Business School de la Duke University, “la mejor manera de definir la marca o el brand de una organización es entender con qué se le asocia. La dinámica de crear o manejar esas asociaciones se conecta con la naturaleza de esa misma entidad”. En lo referente a las escuelas de negocios, aún se puede aprender mucho sobre la variedad de soluciones creativas y los distintos escenarios y plataformas desde los que cada institución lanza su mensaje.
En esta ocasión, AméricaEconomía conversó con escuelas que han trabajado una exitosa estrategia de branding desde diferentes puntos de partida. En esta primera entrega, se abordarán casos de escuelas jóvenes fundadas dentro de universidades más antiguas, de alto prestigio, pero no tan conocidas como potencias en la enseñanza de negocios. En una segunda entrega serán analizados casos de escuelas que son creadas de manera autónoma, totalmente independiente de una casa de estudios y que no han contado con el reconocimiento que esta puede poseer. Finalmente, veremos qué sucede cuándo dos escuelas de negocio deciden fusionarse.
Universidades antiguas, escuelas jóvenes
El nombre de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford en Gran Bretaña es icónico en este caso. La casa de altos estudios británica de más de 8 siglos de antigüedad se decidió a fundar su escuela de negocios sólo hasta 1996. En EE.UU., las decisiones se tomaron mucho más rápido. Wharton, la más antigua de todas se creaba en 1881 dentro de la Universidad de Pensilvania. Le seguiría la Tuck de Dartmouth en 1900, Harvard en 1908 y Columbia en 1916.
Por eso, cuando otras escuelas de negocios más jóvenes abrieron sus puertas, lo hicieron en un contexto marcado por la competencia y la alta calidad de la oferta. Sin embargo, algunas se las arreglaron para alcanzar un lugar importante dentro del escenario estadounidense. Escuelas como la Fuqua Business School de Duke, fundada en 1969, continúan conquistando éxitos a la hora de darse a conocer por sus altos estándares, dentro y fuera del país. Aunque quizás el nombre insignia en este sentido sea la Carey Business School de la John Hopkins, que inició labores formalmente en 2008, dentro de una universidad fundada en 1876.
Barbara Wallace, directora de Marketing y Comunicaciones de la John Hopkins’s Carey Business School, comenta que en 2007 se inició el proceso de organización de la escuela, a partir de la donación de su benefactor Bill Carey, y que los comienzos entrañaron varios desafíos. “Carey quería que la escuela llevara su nombre, pero con esto surgía el contratiempo de que ya existía otra escuela de negocios que también se llamaba así y esto podría traer confusiones. Para sumar retos, la universidad John Hopkins ya ofrecía desde principios del siglo XX una serie de programas de negocios dentro de su escuela de postgrado, de los cuales se habían graduado un gran número de alumnos quienes no estaban identificados como egresados de una escuela de negocios como tal. Además, aunque la vocación social de la universidad la hacía el lugar perfecto para una escuela de negocios anclada en el humanismo, lo cierto es que el nombre de John Hopkins se asocia sobre todo a sus estudios de Medicina y Salud Pública”.
Sobre la base de los objetivos y valores que debían regir el trabajo educativo y de investigación de la escuela, se comenzó a diseñar el branding, la identidad visual, el posicionamiento y la estrategia de comunicación de la misma. Wallace indica que lo primero fue contactar a los más de 16 mil egresados de programas de negocios, para notificarles y hacerles entender que a partir de entonces serían considerados como egresados de la escuela. Ellos representaban un capital crucial para la Carey, en tanto conformaban la network profesional que sería de gran atractivo para los nuevos candidatos.
“Necesitábamos también darnos a conocer como una institución rigurosa, con excelentes programas que enseñarían habilidades, herramientas y conocimientos claves para el desarrollo de los negocios, y con altos estándares de admisión. También necesitábamos asegurarnos de comunicar con claridad la visión de Carey: una escuela respetuosa de las necesidades de la humanidad y comprometida con las metas de los negocios”., dice Wallace.
Finalmente se llegó a una estrategia que buscaría apoyarse en la imagen de la John Hopkins, para evitar confusiones, y también se concibió la actual síntesis de la promesa de la escuela: “donde los negocios se enseñan con la humanidad en mente”. Con esto, se puso en marcha una campaña agresiva de marketing que incluyó anuncios en medios globales como The Economist, enviar a miembros del departamento de admisión a distintos países para participar de eventos y giras de promoción de programas MBA y pedir el apoyo de los egresados en la difusión de la noticia.
Si bien más antigua, “el branding de Fuqua se mantiene en continuo proceso de mejoramiento, si bien su ADN inicial es una constante. Queremos construir una cultura colaborativa e innovadora, conectada a una universidad de clase mundial, y con el compromiso de ofrecer el talento de un profesorado de alto calibre. Un branding que se genere también a partir del mismo criterio que se usa en la elección de los estudiantes, de la experiencia de estos alumnos en la escuela, del nuevo conocimiento que aportan los profesores e investigadores, y el comportamiento y los resultados de nuestros egresados en sus compañías”, dice Hogan. Al igual que la Carey, en su evolución también se han sorteado escollos, como el momento cuando en 1980 la escuela cambió su nombre –de ser Graduate School of Business Administration se convirtió en Duke’s Fuqua School of Business.
En cuanto a la manera de concebir y comunicar su branding, Carey y Fuqua coinciden y se distancian en determinados puntos. Ambas son instituciones que se proyectan como escuelas globales. En el caso de Fuqua, ya se ha extendido hacia fuera de EE.UU. en países como China, India, Rusia, los Emiratos Árabes Unidos y Gran Bretaña. Desde su primer año de clases, Carey se aseguró de contar con un estudiantado diverso en cuanto a nacionalidad, cultura, etnia y género.
Además, las dos escuelas ponen énfasis en su sentido de pertenencia a la universidad, y en que comparten con ellas valores, y la orientación del trabajo. Igualmente, desde mucho antes del descalabro financiero global que puso en entredicho la integridad de los ejecutivos y de las escuelas donde se educaban, tanto la Carey como la Fuqua ya comunicaban una visión en la cual predominaba la importancia dada al concepto del humanismo y la ética dentro de los negocios. Ambas conciben el aprendizaje como un proceso interdisciplinario, y por eso ofrecen gran número de programas que se aprovechan de la participación de otras facultades. Es lo mismo que las hace asegurar que sus estudiantes no tienen solamente acceso a la network profesional de los egresados de la escuela de negocios, sino que la red de contactos y apoyo se extiende e incluye a los graduados de toda la universidad.
Entre las cosas que las separan, se halla por ejemplo el hecho de que Fuqua pone énfasis sobre el desarrollo del liderazgo, con la formación de “líderes de consecuencia”, según refería Patrick Duddy, ex embajador de EE.UU. en Venezuela y profesor adjunto en Fuqua de la materia “Latin America Global Academic Travel Experience”. En tanto, Wallace señala que en Carey prima la perspectiva más social, basada en el principio de que “sólo una sociedad saludable puede sostener negocios saludables”.
También cambia la manera en que comunican su branding en el escenario internacional. Wallace señala que “nuestra estrategia es global y única, porque creemos que los valores en los cuales se soporta Carey son universales, y esperamos atraer gente que actúe según estos. Puede ser que no todos lo vean como nosotros, pero decidimos que nuestro mensaje debía ser el mismo sin importar el contexto cultural”. Incluso, aunque el equipo de Carey albergó dudas sobre la fortaleza de este mensaje, sobre si era el tipo de cualidad que buscarían los estudiantes de negocio, el feedback de estos les ha demostrado que “la decisión fue la correcta y por tanto hemos mantenido la consistencia de este mensaje”.
Mientras, Hogan dice que dentro de Fuqua la comunicación del branding hacia otras culturas es asume como un proceso continuo. “Para nosotros es crítico observar y comprender las características y valores de una región en lugar de asumir que una misma estrategia va a funcionar en todas partes. Usamos el conocimiento que ganamos acerca de otras culturas para perfeccionar nuestra labor. Un desafío constante es por ejemplo estar al tanto de cómo piensan nuestros potenciales candidatos u organizaciones asociadas, o qué está impactando económicamente una zona o un país, y sobre eso reaccionamos”.
Sin dudas, aunque los retos a los cuales tuvieron que imponerse fueron distintos en cuanto a la comunicación de su branding, los esfuerzos de las dos escuelas parecen descansar en un rigor y comprensión de la estrategia semejantes. Tanto Wallace como Hogan dejan ver que en su opinión la consistencia del mensaje puede pesar más que cualquier otro elemento. En palabras de Wallace, “toma tiempo, consistencia, y mucho esfuerzo construir la marca y posicionarla en el mercado, especialmente si no se dispone de un gran presupuesto de marketing. En nuestro caso tuvimos que apoyarnos en nuestra creatividad, sacar el máximo de nuestros recursos, y la cultura de un equipo que continuamente trata de traer progreso al mensaje”.
A su vez, Hogan advierte que “la consistencia del mensaje es clave, los aspectos o valores asociados a la marca se refuerzan cuando la gente habla o actúa de acuerdo a lo que expresa la institución, en tanto se debilita cuando los mensajes entran en conflicto o son muy diversos. A la larga se trata de lograr que nuestros stakeholders sientan una afinidad emocional hacia nuestra marca o brand, y que finalmente dispongan de un espacio compartido en el cual intercambiar sus experiencias individuales conectadas a la escuela”.
