Cómo los programas de desarrollo de la fuerza de trabajo convierten las brechas de talento en equipos fortalecidos.

Contratar no es fácil. Los empleadores pueden recibir cientos - a veces miles - de currículos para una sola posición abierta y, aun así, contratar a la persona equivocada. Las empresas que trabajan en campos emergentes como la inteligencia artificial o la robótica tienen muchas más ofertas de empleo que personas con talento para llenarlas. Ha habido una escasez de ingenieros de software y trabajadores de la salud por más de una década.

A medida que la envejecida población estadounidense de Baby Boomers abandone la fuerza de trabajo y sea reemplazada por software de automatización, el país probablemente verá un cambio hacia más empleos relacionados con asistencia médica y asistencia social en los próximos ocho años, dice la Oficina de Estadísticas Laborales. De los 15 empleos de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, ocho requieren un título de asociado o menos, y la mayoría se encuentra en un campo relacionado con la atención médica.

Las empresas que toman una perspectiva a largo plazo, se preparan para sus futuras necesidades de contratación mediante la inversión en programas de desarrollo de la fuerza de trabajo, lo que ayuda a crear una cartera de talentos a los que la compañía puede acceder.

Van Ton-Quinlivan creó programas de desarrollo de la fuerza laboral como ejecutiva de Pacific Gas & Electric, y hoy ayuda a las empresas a diseñar sus propios programas como Vicerrectora de Desarrollo Laboral y Económico para el sistema de instituciones postsecundarias comunitarias de California.

Ton-Quinlivan, licenciada en MBA de Stanford en 1995, compartió sus ideas sobre por qué funcionan los programas de desarrollo de la fuerza de trabajo, sus mayores desafíos y lo que probablemente será el futuro de las contrataciones en el mundo de la post-automatización.

-¿Qué es el desarrollo de la fuerza laboral y cómo se ve un programa en acción?

La clave para un programa de desarrollo de la fuerza de trabajo es que una empresa puede encontrar las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas y en el momento adecuado. Con las personas, es una combinación de calidad, capacidades y diversidad. La mayor dificultad es que sin un trabajo proactivo para desarrollar ese flujo de mano de obra, es un poco de adivinar si va a obtener las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas y en el momento adecuado.

Los empleadores se encuentran cada vez más en el modo "publicar y orar", en lugar de tener la confianza de que hay un grupo suficiente de candidatos de calidad y diversidad entre los que pueden reclutar. Es por eso que, en los últimos años, los empleadores se han vuelto mucho más proactivos al pensar en cómo realmente reestructuran la cadena que les brinda talento.

Hemos visto una serie de ocasiones en las que la oferta y la demanda de talentos estaban completamente ausentes. Lo vimos con ingenieros en Silicon Valley; luego lo vimos con enfermería, donde estábamos importando enfermeras de otros países porque teníamos un déficit tan grande. Continuaremos teniendo estos momentos de crisis si no somos más proactivos en la construcción de estos grupos de talentos.

-¿Existe un programa de desarrollo de la fuerza de trabajo que creas que funciona particularmente bien?

¿Puedo hablar sobre mi propio modelo? Fui parte del modelo PG&E PowerPathway, que fue reconocido a nivel nacional por sus mejores prácticas de la industria. No solo cambió por sí solo la composición de la diversidad de la fuerza de trabajo de primera línea para PG&E, sino que también mejoró el talento.

Por ejemplo, pudimos traer veteranos [que regresaron] recientemente. Al hacer un programa de desarrollo de la fuerza de trabajo, los preparamos para competir de manera más efectiva por los trabajos en PG&E. En lugar de ganar $ 30 o $ 40 mil por año, comenzaron en carreras de $ 60 a $ 80 mil, con potencial de romper $  200 mil.

Para algunos, puede haber pasado mucho tiempo desde que tomaron una prueba cronometrada, o tuvieron que refrescar sus habilidades matemáticas o su razonamiento espacial. O había una brecha en un cierto subconjunto de conocimiento que necesitaban completar. Ahí es donde los institutos de educación superior comenzaron a trabajar y pudieron diseñar una capacitación personalizada para cerrar esa brecha en conocimientos o habilidades.

Parte de la instalación de la cartera de desarrollo de la fuerza de trabajo es que tienes que desafiar las prácticas existentes. No hubo escasez de candidatos en PG&E, pero tendían a ser amigos de amigos o familiares de empleados existentes, lo que desafía nuestro [deseo de] un grupo diverso de candidatos.

Lo que teníamos que hacer era ver de dónde provenía el grupo y crear una ola de comunidades no tradicionales y diversas. Hicimos un trabajo mucho más exhaustivo al trabajar con socios en la comunidad para llevar a cabo actividades de divulgación, concientización y evaluación. Luego, el papel de las instituciones educativas era cerrar la brecha en términos de capacitación.

Entonces, hay un componente de evaluación, de capacitación y, como empleadores, nuestro papel fue articular lo que queríamos en términos de conocimiento y habilidades. Todos hicimos lo que mejor hicimos.

-¿Qué desea que los empleadores hagan más en esta área?

La generación que está saliendo de la fuerza de trabajo es la generación más educada en la historia de Estados Unidos. Después de ellos, hay una tasa de educación mucho más baja, y nuestra población K-12 se está reduciendo. Con el envejecimiento, la desaparición de los Baby Boomers y la reducción de K-12, lo que vamos a encontrar es que el talento se convierte en una base de competencia [entre compañías].

Trate su desarrollo de talento como parte de su estrategia de cadena de suministro. Las instituciones educativas son parte de esa cadena. No son buenos lectores de la mente, especialmente teniendo en cuenta qué tan rápido está cambiando la tasa de negocios. Mantenerse al día con la velocidad de los negocios requerirá mucha más comunicación entre los empleadores y las instituciones educativas para ayudar a que la educación se mantenga a la par del negocio.

-¿Cuál es la mayor idea errónea hoy acerca de la contratación y el desarrollo de la fuerza de trabajo?

Hay una gran necesidad de trabajos que requieran una licenciatura o más, pero existe una necesidad igualmente grande, especialmente en California, para empleos de calificación media, que requieren más que un diploma de escuela secundaria, pero menos que un título de licenciatura.

Estos son técnicos médicos de emergencia, personal de primera respuesta, personas que lo controlan en el hospital y toman sus estadísticas, manejan sus registros y la maquinaria y el equipo dentro del hospital. Los empleadores han descuidado prestar mucha atención pública [a este tipo de oportunidades de empleo], por lo que no se están produciendo con el nivel de precisión y cantidad que se necesita.

-Se espera que la automatización y la inteligencia artificial eliminen millones de empleos en la próxima década. Las plantas de fabricación son cada vez más automatizadas, los autos y camionetas sin conductor amenazan reducir el número de conductores profesionales, y la inteligencia artificial y el software de lenguaje natural podrían reemplazar algunos trabajos como los de call center. ¿Cómo los programas de desarrollo de la fuerza de trabajo están planificando para la fuerza laboral post-automatizada?

Esa fue la gran diferencia entre la recesión más reciente y la anterior. Según Anthony Carnevale, el principal economista de la fuerza de trabajo, lo que normalmente sucede en una recesión es que cuando se reduce el número de personas en la fuerza laboral, los niveles de productividad disminuyen. Y cuando vuelve a contratar, su productividad aumenta. Esa es la ecuación usual.

En la recesión más reciente, la productividad se disoció de la cantidad de trabajadores, por lo que, aunque la cantidad de trabajadores disminuyó, debido a la tecnología, la productividad se mantuvo igual o aumentó.

A medida que el mercado de trabajo se recupera, los trabajos son diferentes ahora, porque tienen grandes elementos tecnológicos o la tecnología los está reconfigurando. Toma conductores de camiones. En el horizonte, UPS está desarrollando flotas de camiones sin conductor, y están llegando mucho más rápido de lo que pensamos. O considera a las camareras. Ahora ves esto en los aeropuertos: en lugar de tener camareros y camareras dentro de los restaurantes, ahora tienes quizás una o dos personas detrás del mostrador y el resto de nosotros está haciendo pedidos en iPads.

El gran desafío que tenemos es que no hemos construido la infraestructura social, donde hay una secuencia constante de capacitación, reciclaje y mejora de habilidades. El desafío para nosotros es descubrir cómo configurar los sistemas para que la subida y la bajada a la capacitación, el empleo y el reciclaje sean más fluidos, en lugar de solo anticipadamente [en la escuela secundaria y la universidad] y una vez en la vida .

Está evolucionando, porque la vida útil de las habilidades ahora es más corta. Va a ser un desafío para todos nosotros.

-Cuando usted se graduó en la Escuela de Graduación en Negócios de Stanford, ¿pensaba que eventualmente estaría trabajando en política educativa?

Siempre he amado la educación. Cuando estaba en Stanford, hice una doble titulación, una maestría en política educativa, junto con un MBA. Fui al sector privado y trabajé en alta tecnología y telecomunicaciones y me encontré, en mi tiempo de inactividad, leyendo muchos artículos sobre política educativa en lugar de revistas de tecnología.

Un día se me ocurrió que esta era realmente mi vocación, y comencé a pensar en cómo comenzar a combinar mi trabajo y mi vocación. Fue un poco difícil descubrirlo. Empecé con un poco de voluntariado, un trabajo pro bono, sirviendo en juntas directivas, realmente sirviendo donde podía tener el mayor impacto.

Hace más de 10 años, me di cuenta de que los institutos de educación superior son los lugares donde podría venir la mano de obra [diversa].

-Para los lectores que podrían estar ejecutando o iniciar su propio programa de desarrollo de la fuerza de trabajo, ¿cuál sería su consejo?

Hay un poco de arte en ejecutar estos programas. Es un problema de lo que yo llamaría la manguera versus la boca de riego. Los trabajos tienden a gotear uno o dos a la vez, pero la programación de la fuerza de trabajo se mide en cohortes. Necesita al menos 15, 20 o 25 posiciones para que valga la pena el esfuerzo, en función de la economía.

Para hacer la inversión del tiempo, debes escuchar dónde está el dolor de la fuerza de trabajo, donde es tan doloroso contratar que tus [reclutadores] se dan por vencidos.

En PG&E, creamos un programa para generar más solicitantes de ingeniería de eficiencia energética. Nuestra compañía no pudo encontrarlos; era demasiado trabajo para una compañía hacerlo solo, así que nos asociamos con otras compañías.

Este es un punto importante: con la cadena de suministro de talento, los empleadores compiten entre sí por el talento. Podemos competir por el talento al final del proceso, pero si no nos reunimos para ayudar a desarrollar un grupo de talentos, vamos a obtener un charco de talento. Este programa requirió que los empleadores se unieran y aportaran nuestros recursos colectivos, porque el contenido era tan avanzado en el momento en que cada una de estas compañías necesitaba traer profesores invitados para completar la clase. Al final del día, todos estábamos tan aliviados de que ahora había un grupo de personas para reclutar. Era demasiado trabajo para cualquier compañía. Desarrollar una cartera de mano de obra no es necesariamente un deporte individual; realmente es un deporte de equipo.

• 5 consejos para crear un programa de desarrollo de la fuerza de trabajo

Las empresas crean programas de desarrollo de la fuerza de trabajo cuando desean contratar empleados con diversos antecedentes o en campos en los que la demanda de trabajadores supera la oferta de talento. Aquí hay cinco consejos para desarrollar y ejecutar un programa de desarrollo de la fuerza de trabajo:

1. Identificar la necesidad

Hable con las partes interesadas dentro de su empresa sobre las futuras necesidades de contratación y dónde están teniendo más dificultades para encontrar una cantidad adecuada de candidatos. Muchas empresas ejecutan programas de desarrollo de la fuerza de trabajo diseñados específicamente para atraer candidatas, personas de color y candidatos con antecedentes no tradicionales. Las industrias específicas, como la sanidad, crean programas de desarrollo de la fuerza de trabajo para responder a una crisis de talento en curso. Una vez que haya identificado la necesidad, asigne metas mensurables al programa para medir su efectividad a lo largo del tiempo.

2. Asociarse con otros

Dos rivales corporativos podrían crear programas de desarrollo de la fuerza de trabajo competitivos, diseñados en torno a objetivos de contratación similares. Piense en asociarse con competidores, grupos comunitarios y escuelas para construir un programa más sólido en conjunto. Los candidatos resultantes probablemente sacarán más provecho del programa y estarán mejor preparados para el trabajo.

3. Ayuda a formar el plan de estudios

Las escuelas pueden no necesariamente saber cuáles son las necesidades de su industria. Trabajar con las escuelas para desarrollar materiales de enseñanza va a resultar en candidatos de alta calidad. Algunas compañías prestan a sus empleados a un programa de desarrollo de la fuerza de trabajo para servir como instructores.

4. Identificar el talento temprano en el proceso

Si hay un componente de capacitación para su programa de desarrollo de la fuerza de trabajo, intente identificar candidatos prometedores al principio del proceso y hable con ellos sobre sus metas profesionales individuales. Hacerlo puede ayudarlo a saltar al frente de la línea cuando sea el momento de reclutar del grupo de talentos.

5. Compite al final

Las empresas que optan por asociarse con sus competidores para desarrollar un programa de fuerza de trabajo compiten por el talento al final del proceso. Es más fácil cooperar en la parte superior del embudo de desarrollo de talentos y luego competir en la parte inferior, en lugar de construir todo el embudo por su cuenta. La cooperación da como resultado mejores candidatos.

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