¿Hay otra alternativa, o estamos firmemente arraigados en una cultura que prefiere los despidos y las dimisiones forzadas? Después de todo, la salida de un ejecutivo en puestos de liderazgo significa con frecuencia la pérdida de un profesional valioso y de la memoria institucional.
La secuencia de eventos es tan familiar como predecible hoy en día: un consejero delegado o un empleado de alto rango comete un error o una transgresión, una campaña de medios sociales alimenta las llamas del ultraje, y el empleador y empleado parecen no tener otra opción que separar sus caminos.
¿Hay otra alternativa, o estamos firmemente arraigados en una cultura que prefiere los despidos y las dimisiones forzadas? Después de todo, la salida de un ejecutivo en puestos de liderazgo significa con frecuencia la pérdida de un profesional valioso y de la memoria institucional; además, los cambios en los puestos clave pueden salir caros para la dinámica y la misión de la empresa.
En realidad, es posible para una empresa indicar a su público, interno o externo, que está tomando la acción correctiva adecuada sin despedir a nadie. Sin embargo, muchas cosas dependen del mal realizado: ¿un fallo ético o una simple falla? Así como del transgresor.
“Las sanciones son más severas para el liderazgo porque su público es más amplio: el valor del mensaje disciplinario es más importante”, dice Peter Cappelli, profesor de Gestión de Wharton y director del Centro de Recursos Humanos de la institución (Center for Human Resources) .
“Los crímenes relacionados con la ética y los valores son más serios y exigen castigos más duros porque el público interno es mayor, la cultura corporativa está influenciada por él. Cappelli se pregunta, sin embargo, por qué no se produce una rebaja de las funciones u otro tipo de disciplina en las empresas estadounidenses.
“Entre los militares, por ejemplo, los oficiales castigados muchas veces son degradados a un puesto inferior en la jerarquía. Las empresas chinas castigan de manera rutinaria a los empleados transgresores. Sospecho que muchas de esas cosas en las empresas estadounidenses sólo se consideran un error: culpamos a las personas por fallas que están más allá de su control.
Sin embargo, cuando una empresa se equivoca, hay que hacer algo, y despedir a alguien se interpreta con frecuencia como el camino de menor resistencia. “Al reflexionar sobre el problema a resolver, despedir a alguien es una señal muy clara de que se va en una dirección diferente y es también una señal muy clara de que se enfrenta el problema con seriedad”, observa Maurice Schweitzer, profesor de Operaciones, Informaciones y Decisiones de Wharton, autor junto con Adam Galinsky, de un libro sobre el valor del castigo y de las disculpas, “Amigo y enemigo: cuando cooperar, cuando competir y cómo ser exitoso haciendo las dos cosas” [Friend & Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both].
“Si usted quiere comunicar a los accionistas que el asunto es serio y que el cambio es necesario, despedir a alguien comunica perfectamente esa idea. ¿Qué más sería necesario para convencer a la gente de que usted está dando pasos hacia un cambio eficaz? Tal vez podría consistir en invertir capital en cambios estructurales, y hay otras alternativas que podrían transmitir el mismo mensaje que un despido. Sin embargo, tendrá que ser caro, tiene que salir caro para alguien, porque si todo se resume en una decisión sin mayores consecuencias, es posible que la acción tomada no sea suficiente”.
Cuando el despido no es difícil
Una serie de despidos de gente de alto rango y renuncias forzadas en los últimos meses indican que las rupturas se han convertido en la norma. Tres periodistas muy experimentados de la CNN tuvieron que dejar sus funciones después de que la cadena dijera que no respaldaba totalmente un reportaje sobre un acólito de Trump, Anthony Scaramucci. Una rectora de Yale tuvo que tomar la baja, y posteriormente dejó de forma permanente su cargo en junio, después de escribir una crítica en Yelp en la que recomendaba un restaurante para clientes “blancos y pobres” y se refería a los empleados de un cine como “gente estúpida y casi analfabeta”.
Recientemente, Google ha tenido que valorar la libertad de expresión frente a la proliferación de estereotipos de género cuando un memorando interno escrito por un ingeniero de software se filtró a un público mucho mayor que el de la empresa. El memorando decía que el número reducido de mujeres en posiciones técnicas no se debía a la discriminación, sino a las diferencias biológicas. El ingeniero fue despedido.
Aunque los episodios de este tipo no han generado una enorme publicidad, hay evidencias estadísticas de que es un tipo de despido cada vez más común. El número de despidos de consejeros delegados debido a tropiezos éticos aumentó más de 1/3 en relación a los últimos cinco años, según el 2016 CEO Success Study, de PwC’s Strategy&, que analizó la sucesión de consejeros delegados en las 2.500 mayores empresas de capital cotizado (basado en su capitalización de mercado).
Los despidos por fallos éticos aumentaron en todo el mundo hasta el 5,3% en el período de 2012 a 2016, frente al 3,9% en 2007-2011. Los autores del estudio no creen que los fallos éticos como el soborno, indiscreciones sexuales, fraude y operaciones con información privilegiada hayan aumentado. El hecho es que un nivel más elevado de responsabilidad ante el público ha desvelado un número mayor de fallos. El aumento de la regulación por parte del Gobierno, el ascenso de los medios sociales, el ciclo ininterrumpido de noticias y una caída en la confianza en general entre el público en relación a la conducta corporativa, todo ello ha contribuido al ambiente actual. En otras palabras, los consejeros delegados están bajo una vigilancia mucho mayor, y los stakeholders tienen mucho menos margen de error.
Aunque pueda parecer que la presión pública está obligando a las empresas a actuar cuando ocurre un crimen, tal vez no pase de ser un espejismo, tal y como explica Jonathan A. Segal, socio de la oficina de abogados Duane Morris, y director de gestión del Duane Morris Institute. “Hay veces que, debido a la presión de varios stakeholders, parece que la empresa se ve forzada a despedir a alguien, y eso porque el proceso lleva algún tiempo”, dijo. “Parece que se trata de una respuesta a la presión del público, pero no lo es. Recuerdo algunas veces en que, como había cosas que se hacían internamente, la impresión que daba era que el empleador no hacía nada”.
El despido a menudo parece ser el único remedio aceptable, explica Americus Reed, profesor de Marketing de Wharton. Conservar al transgresor cerca es una estrategia viable que depende de varios factores, dice él, y enumera (entre otros): la gravedad del crimen y cuanto de “buena voluntad” la empresa mostró anteriormente; la “marca” del transgresor, “¿es una persona humilde, está arrepentida, es receptiva?”; además del impacto inmediato sobre las ventas y el impacto a largo plazo sobre la marca. Lo que las empresas no quieren es conservar a la persona cerca y correr el riesgo de transmitir una imagen de tolerar estos comportamientos.
“Generalmente, en las condiciones expuestas arriba, es más seguro simplemente tomar el caso en serio y no arriesgar a imponer a la marca una aureola de inmoralidad”, dijo. “El otro aspecto delicado de todo esto es que los consejeros delegados de ese tipo siempre “’caen de pie’, es decir, son despedidos, pero reciben un paquete inmenso de beneficios, por lo que es difícil que tal solución provoque simpatía en los demás”.
En realidad, si el individuo es un empleado que ha hecho algo mal, la forma de limpiar el lío organizado depende mucho de quién sea. “En ambientes donde hay afiliación a un sindicato, en el que los empleadores esperan tener que probar que ‘tenían motivo’ para despedir a alguien, es mayor la probabilidad de que las cosas se resuelvan de acuerdo con parámetros más leves de disciplina, como suspensiones temporales”, observa Janice Bellace, profesora de Estudios legales y de Ética en los negocios de Wharton.
“Además, es posible que los trabajadores tengan que hacer algún tipo de curso, por ejemplo, alguien que fue atrapado usando drogas tal vez tenga que pasar por algún programa de concientización. En cierta forma, eso es lo que sucede con los ejecutivos de alto rango, aunque el nombre que se dé a esto sea otro, por ejemplo, veamos el caso de una persona que grita en el trabajo. Si es un empleado del escalón inferior, probablemente será despedido. Si es un alto ejecutivo, es posible que le designen a un coach para que usted se inscriba en un curso de gestión de las emociones”.
Las empresas creen que vale la pena intentar mejorar el comportamiento y el desempeño de la persona de salario más alto, pero a menudo parece que el individuo que gana poco no merece ese tipo de gasto, dice Bellace. Sin embargo, cuando se analiza el coste de reclutar a otra persona, la pérdida del conocimiento institucional, etc., el cálculo financiero tal vez esté equivocado. Este tipo de respuesta de la empresa refleja también el declive de la función de entrenamiento del sector de recursos humanos, ya que las empresas reducen todo tipo de entrenamiento. Los encargados del entrenamiento de RRHH generalmente apuestan por soluciones que despierten la conciencia del empleado”.
Cuando las excusas funcionan, y por qué
A veces, nada sustituye a una buena dimisión pública, incluso en el caso de una transgresión que no sea inmoral o ilegal. El reciente episodio del memorando del ingeniero de Google sobre la situación de las mujeres en la empresa muestra que a veces una empresa necesita transmitir un mensaje y punto final, dice Schweitzer.
“El autor del memorando no fue despedido cuando lo escribió y lo empezó a distribuir, fue despedido sólo cuando el memorando se viralizó y fue leído por una cantidad de gente, por lo que la empresa no lo hizo en reacción a las ideas que fueron ventiladas, sino en respuesta a la tempestad creada cuando las ideas del ingeniero se viralizaron. Este es un buen ejemplo de cómo los medios sociales cambiaron la forma de reacción de Google. Creo que la empresa quería comunicar un mensaje: de que se preocupa por la diversidad, pero no apoya la idea de que las mujeres son biológicamente distintas cuando se trata de programación o de matemáticas, por lo que despedir a un funcionario fue la manera de comunicar ese mensaje”.
¿Una disculpa hubiera ayudado? Tal vez no en ese caso. En “Amigo y enemigo”, Schweitzer y Galinsky distinguen entre violaciones esenciales y no esenciales de confianza. Las violaciones esenciales consisten en una ruptura de confianza en el dominio más relevante de la reputación, y retractarse es difícil en estos casos, las violaciones no esenciales son más periféricas y, sorprendentemente, con pocos daños residuales.
La consultora Arthur Andersen fue considerada culpable de destruir documentos referentes a prácticas contables de Enron, y jamás se recuperó de ello, Martha Stewart, a su vez, fue considerada culpable por mentir a los investigadores que buscaban evidencias de operaciones bursátiles sospechosas, un crimen no relacionado con su público de amantes de papel de pared y sus recetas de repostería. “Para sorpresa de mucha gente, Martha Stewart volvió a la carga con todo”, según Schweitzer y Galinsky.
Para que una excusa tenga éxito, tiene que ocurrir bien rápido, debe venir acompañada de la promesa de cambio y no puede prescindir de un castigo. “Queremos que los transgresores también sufran, eso nos ayuda a seguir adelante porque es una demostración de remordimiento”, dijo Schweitzer. Creo que la excusa funciona bien cuando se percibe sinceridad en ella, cuando hay remordimiento y cuando esa estrategia es factible. Sin embargo, como ya hemos dicho, es necesario que el remordimiento y la sinceridad tengan un costo. “Por lo tanto, decir ‘Pido disculpas sinceramente, voy a cambiar’, suscita el siguiente pensamiento en la cabeza de la gente: ‘¿Cómo voy a saber que está siendo sincero?’ Despedir a alguien es una buena manera de dar prueba de ello. ¿Existen otras formas de indicar un cambio? Sin duda que sí, pero generalmente son más complicadas y menos visibles y pueden no ser fáciles de entender”.
La rebaja de responsabilidad en lugar del despido es una una forma menos visible de castigo, y hay casos en que eso sucede, dice Segal. Otra forma menos visible consiste en un período de monitoreo de, por ejemplo, 120 días, un tipo de última oportunidad. “La idea es que vamos a dar un tiempo a la persona para ver si es capaz de poner en marcha un cambio para mejor”, dice.
Muchos creen hoy que despedir a un empleado o un líder importante requiere no sólo determinación, sino también consideración individual de una serie de factores caso por caso. “Yo diría que los problemas surgen debido a la falta de controles o de promoción de la cultura correcta en la empresa, y no debido al comportamiento del consejero delegado. Por tanto, el tema es más profundo”, dice Gary L. Neilson, director de PwC. “A veces, es el consejero delegado. En cualquier caso, las empresas quieren seguir adelante rápidamente sin distraerse por cuestiones empresariales. Tal vez no sea suficiente un programa de cambio de comportamiento para cuestiones que se refieren a la falta de elementos de índole moral o de desatención hacia ellos”.
Si la empresa es capaz de determinar que la persona que ocupa un cierto lugar en su estructura se adapta bien a su brújula moral, ¿hay algo que ella pueda hacer para indicar que toma en serio la transgresión y que tomó las medidas correctivas necesarias? ¿O es que la vida en el acuario moderno hace inevitables los despidos? En realidad, las empresas están siempre tomando acciones correctivas, pero como todo sucede entre bastidores, jamás aparecen en los periódicos, dice Neilson. “Son medidas que pueden afectar el bono del empleado o impedir su promoción, pero son cosas privadas, no hay registros, y eso es lo que observo en mi experiencia sobre el asunto”.
No importa, sin embargo, hasta qué punto las alternativas son fértiles y creativas, habrá empresas que siempre escogen el camino de la menor resistencia, optando por el despido en vez de pasar tiempo con castigos y reparaciones. “Tal vez eso se debe, en parte, a la facilidad que tal salida representa para el liderazgo”, dice Cappelli. “Usted no tiene que ‘tropezarse’ con la persona que ha castigado”.
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