Por John C. Ickis, profesor de Administración de Empresas en el campo de organización y estrategia de INCAE Business School.
De todas las herramientas gerenciales, la “FODA” es sin duda una de las más conocidas. Las siglas significan “Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas” y en su conjunto, constituyen una herramienta que tiene la ventaja de ser sencilla, clara y conceptualmente poderosa para hacer un rápido diagnóstico de la situación estratégica de cualquier empresa u organización. Abarca los aspectos positivos (F,O) y negativos (D,A) de la situación y enfoca tanto a lo interno de la organización (F,D) así como a lo externo del ambiente de negocios (O,A). El buen gerente debe construir sobre las fortalezas, corregir las debilidades, aprovechar las oportunidades y hacer lo que pueda para contrarrestar las amenazas en su entorno.
Las orígenes de la FODA se encuentran en el esquema analítico de los primeros casos de la Escuela de Negocios de Harvard en la década de los ´30, donde “tomar medida de la situación” (sizing up the situation) era el paso inicial. En el Manual de Planificación Estratégica, ahora en su quinta edición, el profesor Enrique Ogliastri describe esta herramienta como el “método clásico Harvard” que sin duda ha tenido su impacto en generaciones de líderes gerenciales.
Pero como todo instrumento poderoso, la FODA tiene limitaciones. En una sesión de planificación estratégica en que participé, el equipo de gerentes presentó una lista que incluyó “recursos humanos” entre las fortalezas de la empresa. Al llegar a las debilidades, también apareció “recursos humanos” en la lista. Al profundizar, ambas afirmaciones eran correctas; la empresa tenía un excelente grupo de técnicos pero su departamento financiero no era capaz de producir informes a tiempo. Sin embargo, las listas revelaban muy poco sobre las verdaderas fortalezas y debilidades de la empresa. En su aplicación, pues, la FODA es una herramienta tosca.
En su artículo titulado “No haga FODA” (Don´t do SWOT), J. Scott Armstrong va más allá, citando dos estudios (Menon et.al., 1999; Hill and Westsbrook, 1997) que concluyen que FODA tenía fallas serias y que había desmejorado el desempeño en la mayoría de empresas que la usaban. Pero si no usamos FODA para conocer la situación, entonces ¿qué? La FODA siempre puede tener un lugar en el proceso de planificación estratégica, pero solo si los gerentes pensantes introducen mejoras.
Entre las más importantes son las siguientes: primero, hay que insistir en la precisión. “Recursos humanos” abarca todas las personas en la organización. ¿Dónde existen las debilidades y cómo se manifiestan? Puede ser una falta de formación para las tareas que les hayan asignado o puede estar relacionado con habilidades o destrezas.
Segundo, auscultar las relaciones causa-efecto. A veces se encuentran “bajas utilidades” como debilidad en los ejercicios FODA, pero es simplemente un resultado que no nos dice nada sobre la causa. En una situación que hemos documentado, el nuevo gerente de una empresa farmacéutica cuya rentabilidad había decaído, implantó un nuevo sistema de remuneración variable sin averiguar la verdadera causa de la caída.
Esta empresa tenía la política de permitir que los vendedores ejerciera “cierta flexibilidad” en la fijación de precios, una política que -combinada con metas agresivas de ventas -daba excelentes resultados en un entorno de poca competencia. Con el ingreso de nuevos rivales en la industria, comenzaron a dar generosos descuentos a las farmacias. El nuevo sistema de remuneración, que incentivaba las ventas, solo empeoró la situación. En la mayoría de los ejercicios FODA, se mezclan impulsoras (causas) con resultados (efectos), sin analizar los eslabones en la cadena causal.
Tercero, discriminar entre las cosas que son importantes y las que no lo son. Mientras mayor número de cosas aparece en las cuatro listas, más se pierde un sentido de prioridad. La FODA tampoco distingue entre las cosas importantes y urgentes. En la primera reunión del consejo nacional de competitividad de un país de Europa Central, identificamos 23 asuntos negativos (D,A) para competir en los mercados de la Unión Europea, pero solo tres eran importantes y urgentes. Conozco muy pocas aplicaciones de la herramienta FODA en las cuales hay intentos rigurosos para distinguir entre grados de impacto, importancia y urgencia para la organización (o país) involucrada.
Cuarto, determinar el grado de incertidumbre de las amenazas que pueden presentarse. Los ejecutivos de un banco quienes participaron en un ejercicio de planificación estratégica estaban preocupados sobre los costos que resultarían de la mayor regulación del sector, y tal vez con toda razón. Pero la herramienta FODA no distingue entre las fuerzas del entorno que son predeterminadas, que en realidad no son tantas, y las fuerzas inciertas que son la mayoría. Si no sabemos qué va a pasar con las tasas de interés o con el precio de petróleo, puede ser mejor cubrir las apuestas o desarrollar estrategias contingentes.La herramienta FODA no nos induce hacerlo.
Quinto, y relacionado con el punto anterior, complementar el uso de la FODA con otras herramientas más precisas. Para el diagnóstico interno de una organización, la cadena de valor desarrollado por el profesor Michael Porter nos permite examinar sistemáticamente, todas las actividades de valor que desempeña una empresa y cómo se interactúan estas actividades. Para el análisis del entorno, el método de planeamiento por escenarios o “guiones”, desarrollado por Artie de Geus y otros planificadores de la Royal Dutch Shell, permite contemplar más de un futuro. Estas y otras técnicas gerenciales no son contrapuestas sino complementarias a la FODA, dándole mayor precisión, aclarando prioridades y relaciones causa-efecto y discriminando entre las cosas predeterminadas y altamente inciertas.
Gerente, así se puede mejorar tu FODA. Pero debemos reconocer que su mayor valor está al inicio del proceso de planeamiento, para dar una foto rápido y no como única base para las decisiones estratégicas. Al fin del día, la utilidad de esta herramienta para su empresa dependerá de la calidad del pensamiento crítico de quienes participan en el proceso estratégico, en el liderazgo de la discusión y el rigor del diálogo que se genera entre los miembros del equipo gerencial.
