Manuel Suárez Barraza es un experto mexicano formado en Toyota, Japón, y con él repasamos los grandes desafíos de la región en una materia que suele ser subvalorada, tanto en las corporaciones como en las escuelas de negocios, pero que resulta clave para el éxito de cualquier compañía. Lea la entrevista realizada por AméricaEconomía Intelligence, en el marco de la investigación que prepara para su ránking MBA 2012.

En EE.UU. existen dos tipos de trabajadores: white collar y blue collar. Su diferencia, además del color de la camisa, es que unos, los de “cuello y corbata”, como solemos decir en América Latina, o sea los white collar, son el modelo al que todo ejecutivo aspira: oficina en un rascacielos, viajes en primera clase y contactos con un mundo opulento. Por el contrario, los blue collar, se asocian con el trabajo mecánico y fabril, donde se suda, la ropa se mancha y se gana menos.

Este es precisamente el paradigma que Manuel Suárez Barraza, profesor mexicano de Egade, quiere desterrar de América Latina, pues según él, bloquea una energía innovadora inmensa que podría significar un cambio transformador en el mundo de las empresas de la región. “Las operaciones son el corazón de las compañías, pues ahí se hace la transformación de productos y servicios, y sin embargo, es uno de los temas más olvidados en la región”, dice Suárez Barraza.

Según este académico, quien es miembro del nivel uno del Sistema Nacional de Investigación de México, este “olvido”, como él lo llama, se ha producido históricamente dada la complejidad de los negocios a mediados del siglo XX y el surgimiento de una nueva clase de ejecutivos que de alguna manera se escindieron de la producción, de la fábrica si se quiere, relegando, en términos simbólicos, a todo el nivel operativo a la imagen chaplinesca de trabajadores robotizados, y connotando el trabajo de oficinas muy corporativas (white collar) donde se habla de finanzas, estrategia y márketing, como el centro del negocio.

“Al gerente de operaciones lo único que se le pide es que cumpla a tiempo con la cuota de producción que demanda el mercado, y ojalá bajando costos, sin que todo ese proceso sea visto como estratégico por quienes lideran las empresas”, dice Suárez Barraza. Y es ahí precisamente donde está el gran error. “Es en los procesos justamente donde están las grandes oportunidades de rediseño, mejora continua y en definitiva, innovación”, dice, más si se piensa en una estructura productiva latinoamericana, que no destaca por generar nuevos productos y nuevas categorías industriales. Para muestra, revise las ediciones históricas de nuestro especial de las 500 empresas más grandes de América Latina. Muchas han subido y otras desaparecido, pero todas tienen en común el pertenecer a tres o cuatro rubros invariables: petróleo, minería, comercio, todos con más 100 años de existencia.

El argentinosaurio

Hay una imagen que Suárez Barraza suele recurrir para explicar los grandes riesgos asociados a olvidar las operaciones como fuente de innovación y área estratégica de las compañías: el argentinosaurio.

“En 1989 en la Patagonia argentina se descubrieron fósiles de un Braquiosaurio, un inmenso animal jurásico, del tamaño de 5 o 6 pisos de un edificio y del largo de un autobús, cuya causa de muerte fue el ataque a los pies por parte de velociráptores. Al parecer, la largura del saurio hacía que su sistema nervioso se demorara en identificar el ataque en la base, por lo que para cuando se daba cuenta, el daño ya estaba hecho y la caza también”, relata el académico. “Es lo mismo que les pasa a las compañías que han crecido a niveles monumentales y que no han desarrollado sistemas para comprender a tiempo qué es lo que pasa en sus bases, en las operaciones”. 

Según Suárez Barraza, las grandes compañías latinoamericanas, más que sus pares estadounidenses, europeas o asiáticas, están “ciegas en cuanto a sus operaciones”, y claro, como el argentinosaurio “bautizado así por los argentinos”, bromea el académico, corren el riesgo de desplomarse desde las bases por amenazas que ni siquiera identifican.

Pero también pierden oportunidades.

Un mexicano en Japón

El primer día la maestría de Suárez Barraza en la planta Tsutsumi de Toyota, su sempai (algo así como un tutor) lo tomó de la mano, lo sentó en una silla, dibujó un círculo de tiza y le dijo que volvería al cabo de dos horas. Pasado el lapso, el sempai volvió y preguntó: ¿Qué aprendiste? “Como buen mexicano, o latinoamericano si se quiere, no supe qué responder, y más bien empecé a recitar las cosas que sabía de antes de las operaciones. El sempai me dijo, “no aprendiste nada, te quedas otros 40 minutos. La lección que saqué después es que nada se puede hacer bien sin antes observar”. 

Y pasa en América Latina que los procesos nadie los observa. A los gerentes de operaciones no se les pide eso. “En mi investigación de campo he trabajado con multinacionales que operan en América Latina, y en las entrevistas a los responsables de las operaciones, invariablemente responden que en la forma en que trabajan es siguiendo los protocolos ‘del nivel corporativo’. Pero resulta que esos protocolos suelen ser guías nada de exhaustivas, y no contemplan el universo de tareas y procesos que tienen las operaciones. Entonces, resulta que no hay reflexión sobre el quehacer, pues se siguen al pie de la letra los lineamientos y cuando estos no responden frente a situaciones determinadas, se opera sin un análisis de la decisión”.

En Toyota, y en general en Japón, toda acción tiene Jitsu y Do. Es decir, una técnica y una filosofía, respectivamente, que funcionan dialécticamente, y que se expresan muy bien en artes marciales como el judo o el jiu jitsu, donde la técnica responde a la filosofía de usar la fuerza del oponente. “En America Latina hemos perdido ese Do”, sentencia. Lo que redunda –en la práctica– en el abandono de la mejora contínua y la innovación de procesos. “Los protocolos no son para seguirlos, sino para cambiarlos. Con gerentes de operaciones que tengan la obligación de mejorar sus procesos y agregar valor a su trabajo, reduciendo ineficiencias y bajando costos, puede darse un cambio radical en las empresas latinoamericanas. Y eso puede ser revolucionario, si es que los CEO de vez en cuando se ponen el overol, bajan a la compañía, observan y extraen lecciones que integran en el nivel estratégico”, dice.

Más chaplines en las fábricas

Tiempos Modernos es la película en que Charles Chaplin critica la mecanización del trabajo, que lleva a la deshumanización, a través de la repetición acrítica de tareas. Para Suárez Barraza, eso es justamente lo que hay que cambiar en las fábricas.

Según este académico, lo que las compañías deben lograr es una mezcla en dosis justas de disciplina, algo absolutamente necesario para la eficiencia de la producción, pero con una flexibilidad tal que permita la reflexión de cada empleado por su quehacer. “Hay una zona dura que hay que alcanzar, que exige de los trabajadores compromiso, responsabilidad y atención, pero una vez alcanzado eso, hay llevarlo a una zona de confort, donde cada trabajador se sienta en la libertad y el deber de mejorar su trabajo y reportar ideas para cambiar estándares. Tienen que entender que no son las Tablas de la Ley de Moisés. Y si eso se logra, lo que se tiene es una organización que desde las bases es muy poderosa que está permanentemente innovando”. 

Y es que para Suárez Barraza en eso América Latina tiene una gran oportunidad. “Los latinoamericanos tenemos la creatividad de sobra, nos falta la disciplina, pero esta llega solo cuando comprendemos por qué hacemos algo que exige laboriosidad. Es algo que vi en Baja California en la planta de Toyota. Es por eso que las compañías japonesas en general, tienen éxito operativo en la región, y porque también logran despertar un sentido de trabajo más colectivo, que acomoda más que el modelo individualista estadounidense”.

Para Suárez Barraza, el cambio de paradigma sucederá sólo cuando el alto nivel de liderazgo de las compañías latinoamericanas se digne a comprender cómo hace lo que hace. Eso pasa sin duda por variar el perfil del gerente de operaciones, subiéndolo de rango a un nivel estratégico, pidiéndole otras habilidades duras y blandas que antes no se le solicitaban, y que agregue valor. Eso, en primer lugar, para encontrar a alguien que ordene la casa. Así de simple. “Como se puede pensar en expandir los mercados y sofisticar las inversiones, si antes no se ha simplificado la burocracia interna, identificado procesos redundantes y controles excesivos, y comprendido las capacidades del capital humano”, dice Suárez Barraza.

Operaciones, el pariente pobre del MBA

Según este académico, las operaciones son un área víctima de su escasa popularidad. En la empresa, sin duda, donde no tienen el glamour ni los sueldos necesarios para atraer los mejores talentos, pero también en la escuela, donde apenas se enseña.

“Las escuelas de negocios siguen demasiado lo que les dice el mercado y se produce un sesgo. Como los estudiantes prefieren desarrollarse en finanzas, estrategia o márketing, entonces todas se avocan a proveer eso. Pero resulta que están formando ejecutivos que no tienen idea de qué y cómo están produciendo sus compañías”, dice Suárez Barraza.

Según el académico, las escuelas de negocios, como mínimo deberían impartir tres materias en el área; planificación, ejecución (ambas por lo general presentes en los programas), e investigación (la gran ausente).

“No se trata de que las escuelas cambien el perfil de sus estudiantes, sino que les provean de herramientas para que puedan entender y dirigir un área de operaciones con un marco conceptual actualizado y estratégico”, dice.

Al final se trata de revertir para siempre un dicho repetido en América Latina: “El que sabe, sabe, y el que no, es jefe”.