Si bien es un puzzle aún incompleto, ya aparecen los contornos de una gestión propia de América Latina, distinta a la de EE.UU. o Europa.
Víctor Silhy es un sobreviviente. Décadas de guerra civil y un cruento terremoto estuvieron a punto de hacer a este salvadoreño desistir de su empeño empresarial. Silhy no se fue del país, pese a la posibilidad incluso de un secuestro, pero tampoco lo abandonaron sus trabajadores en jornadas dramáticas como el terremoto de 1986, cuando sirvieron de albañiles para reconstruir una de las dos farmacias del Grupo San Nicolás, derruida por el sismo.
“Nuestra diferencia está en nuestros colaboradores (trabajadores, en jerga de la empresa), son parte fundamental de la estrategia y son quienes transmiten los valores de la empresa al público”, dice Silhy.
Estas y otras prácticas de gestión, propias de las empresas familiares y estructuras tradicionales de América Latina, están llamando cada vez más la atención de las escuelas de negocios de la región, tradicionalmente seguidoras del pensamiento de matriz anglosajona.
“Todavía las escuelas de negocios latinoamericanas operan como antenas de repetición del conocimiento que se crea en el Norte, por lo que terminan viendo las diferencias que encuentran en el territorio, como pasos que falta dar para alcanzar un estándar al que hay que llegar”, dice Alfredo Behrens, académico de FIA, Universidad de São Paulo. Según este profesor uruguayo de liderazgo, las disimilitudes norte-sur expresan culturas organizacionales distintas y no estadios de desarrollo incompletos.
“Un mal trabajador en Rio de Janeiro, que bebe, dilapida el dinero y llega tarde, puede ser también el líder de su escuela de samba, donde pese a que no le pagan, puede desarrollar un trabajo de primer nivel mundial”, dice.
Para Behrens, averiguar el porqué permitiría encontrar las razones que movilizan a los trabajadores de América Latina, las que no tienen que ver con los clásicos y apolíneos incentivos de los trabajadores de EE.UU. Un problema no menor para la productividad y el desarrollo.
No existe aún un cuerpo de documentos abundante que aborde materias como ésta, aunque ya hay un pequeño grupo de doctores latinoamericanos en gestión que están investigando y pensando en las características de un management regional.
Mientras Behrens encuentra los problemas y las oportunidades del management latinoamericano en las tradiciones políticas y organizacionales ibéricas (autoritarismo, paternalismo, colectivismo), otros profesores han dado con otras claves complementarias en el caso de los trabajadores.
Para Francisco Leguizamón, profesor costarricense de INCAE y autor del caso del Grupo San Nicolás y Víctor Silhy, el management latinoamericano tiene su fortaleza en su capacidad de aprendizaje en los momentos adversos. Por ejemplo, tras la crisis de los 80, la banca adoptó resguardos que le permitieron estar hasta cierto punto inmune de los activos tóxicos que envenenaron el sistema financiero mundial.
Según Leguizamón, es importante comenzar a pensar cuáles son las nociones éticas implícitas en América Latina para entender también algunos de los males endémicos de la región, como la corrupción administrativa. “Hay que comprender que detrás de la conducta hay una doctrina que la sustenta”, dice.
Ganar el pan con el sudor de la frente
La Biblia dice que Dios le dijo a Adán que su desobediencia sería pagada “con el sudor de tu frente”, frase que para el catolicismo por milenios connotó al trabajo como un mal necesario. Al beber América Latina de esa tradición, el trabajo se convirtió en “un medio y no un fin”, dice Anabella Dávila, académica de EGADE, del Tec de Monterrey.
“Eso encuentra expresión en modos de trabajo que contemplan una infinidad de contratos psicológicos que rigen las relaciones laborales, donde los compromisos y las lealtades se tienen que ver de manera integral, más allá de los intereses económicos en la relación entre la empresa y los trabajadores”, dice esta profesora mexicana.
Dávila pone por ejemplo la filial de una empresa norteamericana de autopartes en Monterrey, la que tuvo un gran problema cuando a su gerente general lo obligaron a rankear empleados. “Algo que iba en contra de todos los valores colectivos de los trabajadores y en contra sin duda de la idea original de introducir competitividad”, dice. “No funcionó, porque estos empleados veían su labor como parte de un desarrollo colectivo”.
Según Consuelo García de la Torre, también de EGADE, es justamente en el mundo del trabajo donde más se cuela lo latinoamericano en el management. “Es cosa de ver cómo la vida laboral se compone a través de valores que provienen de la familia, por lo que es habitual escuchar que entre operarios se traten de compadres o hermanos. Hay una raíz religiosa en la configuración de las identidades organizacionales en América Latina, aunque se exprese de manera secular en el cuerpo de valores”, dice García de la Torre, quien encuentra que por ahí la región puede incluso ir en la vanguardia de la discusión del management mundial, que está volcado a resignificar el valor (económico) de la ética, a propósito del desastre financiero en el Norte.
Para el profesor mexicano Alejandro Ruelas-Gossi, de la chilena Universidad AdolfoIbáñez, el estilo latinoamericano de management no sólo se da en los niveles de la población menos globalizados y más anclados a las estructuras sociales tradicionales. Según él, existen ejecutivos de la región que tienen notorias características que los hacen distintos a sus pares en EE.UU. o Europa.
“Primero, es impresionante la capacidad que tienen para navegar en la incertidumbre y encontrar oportunidades en los contextos más adversos. Segundo, su rebelión constante contra los paradigmas y las doctrinas. Y lo tercero es que no tienen Plan B, van de frente sobre un objetivo”.Según Ruelas-Gossi, estos elementos, pese a surgir de una identidad latinoamericana muy marcada, son “actos heroicos más bien aislados”. Estudiarlos, tanto en su dimensión de éxito como de fracaso, permite identificar nuevas estrategias y formas de liderazgo capaces de enseñarse y reproducirse.
Identidad Glo-cal
Ruelas ve en la cementera mexicana Cemex, donde fue ejecutivo, un buen campo de estudio. Según él, esta empresa de Monterrey se convirtió en una de las más innovadoras del mundo, justamente gracias a las tres características que en su visión componen el management latinoamericano.
“En momentos en que el precio internacional del cemento estaba bajo y la industria en riesgo, Cemex hizo adquisiciones que lo llevaron a la cima, cuando todos los paradigmas llamaban a hacer otra cosa. Cuando quiso entrar en el Asia, debió enfrentar la barrera paraarancelaria de las cuotas de tonelaje por barco que impusieron los puertos de ese continente. En vez de buscar otro mercado, o sea, sin Plan B, Cemex montó en altamar un complejo sistema de trasbordos del producto para recargar una flotilla más pequeña, no afecta a las restricciones que tenían los barcos de mayor calado”, cuenta Ruelas-Gossi.
Así como el caso de Cemex, muchas otras empresas latinoamericanas tienen que hacer frente a los nuevos desafíos involucrados en su expansión por la región y más allá de la región. Y, según Dávila, estas compañías tienen a su haber culturas de gestión flexibles, labradas en años de vadear dificultades, por lo que pronostica buenos desempeños.
“Los ejecutivos latinoamericanos saben adaptarse. Hay que preguntarse por qué, por ejemplo, las multilatinas siguen con esquemas de empresas familiares y así y todo, logran gobiernos corporativos modernos. Me parece que han resuelto el tema del control de la compañía y la profesionalización, creando nuevas generaciones de dueños que estudian en las mejores escuelas”, dice.
Dávila se pregunta por la aguzada costumbre de las empresas multilatinas de no cambiar sus headquarters, como sí lo hacen las compañías globales, siguiendo una especie de mercado de territorios y urbes que ofrecen condiciones y servicios.
Es el caso nuevamente de Cemex, enclavada en una de las zonas más rojas de América Latina: Monterrey, cuyo dueño, Lorenzo Zambrano, ha hecho efusivos llamados a sus colegas a no abandonar la ciudad y cedérsela al narco. Una historia que probablemente resuene también en los empresarios de Medellín, que hicieron lo mismo en la época más dura de la violencia en Colombia. O al mismo Víctor Silhy, que no dejó nunca El Salvador.
En este contexto de empresas multilatinas cada vez más grandes e influyentes, Emerson de Almeida, decano de la Fundación Dom Cabral, anda en la búsqueda de socios para desarrollar programas y asesorías a empresas latinoamericanas con más de una sede en la región. La idea es ofrecer herramientas de management diferenciadas según locación.
“No hay un estilo latinoamericano de gestión, pero sí algunas características comunes”, dice De Almeida, quien admite que la labor de su escuela camina hacia la construcción de un conocimiento latinoamericano, aunque sea para encontrar las diferencias.
Otra arista de la identidad latina globalizada está en la experiencia acumulada de muchas transnacionales que operan en distintas partes de la región, como las compañías navieras que han debido optar de manera rutinaria por los formatos centralizados de management o por adaptaciones a los contextos de sus subsidiarias.
“Para una gestión eficaz, los estilos deben estar en sintonía con la mentalidad dominante de la población, lo que se ilustra muy bien cuando las multinacionales de EE.UU. o Europa llegan a la India y descubren que no son eficaces usando sus estilos típicos”, dice Asha Bhandarkar, experta en comportamiento organizacional de la escuela de negocios Management Development Institute (MDI). “Los que no se adaptaron fracasaron. En cambio, corporaciones tales como Unilever, Suzuki, Siemens o GE, tuvieron éxito por aplicar prácticas autóctonas de gestión”.
Para Bhandarkar, toda esa experiencia de mestizaje organizacional no implica el retroceso en la adopción de estrategias y prácticas globales, sino lo contrario, pues aportan experiencias que enriquecen el fenómeno. “En la medida en que la globalización golpea a todas las naciones gracias a los medios de masas, los viajes y el trabajar y vivir en distintas partes del mundo, creo que las mejores organizaciones se vuelven cada vez más parecidas entre sí, pues aprenden de las otras, se prestan las mejores prácticas y compiten globalmente”, dice.
En un escenario así, vale la pena preguntarse por lo que América Latina puede aportar al fenómeno global y explicarse, desde la investigación de casos, cómo una multilatina como BrightStar, creada en Bolivia, reunió experiencia para luego saltar al mercado mundial de telefonía celular. O Aje Group, que hizo algo similar, pero con bebidas y a partir del Perú.
¿Todos los caminos llevan a Harvard?
En los pasillos de los journals regionales que Harvard tiene en los distintos continentes, impera la siguiente frase: “El management es uno solo”. Un pensamiento extendido por las escuelas de negocios en América Latina, que lleva a comprender la disciplina como una producción de conocimientos universales y válidos para todas las realidades, cuya aplicación tiene bajadas regionales que se entienden como un mero proceso de adaptación.
Por lo mismo, los journals en inglés son reacios a publicar papers con problemáticas locales. Según Alfredo Behrens, esta lógica ha inhibido la producción de un pensamiento latinoamericano en management más robusto. “Los investigadores –bajo la necesidad académica de publicar internacionalmente– han terminado orientando su producción a satisfacer los intereses de conocimiento de los journals, pero no necesariamente los suyos o los de su universidad”, dice.
Esta dependencia de los esquemas “norte” de producción académica, que determina los temas a ser investigados, tiene su origen en una todavía débil capacidad de investigación por parte de las escuelas de negocios latinoamericanas.
Elvira Salgado es académica de Uniandes, Bogotá, y editora de uno de los pocos journals de vocación latinoamericana en negocios: CLADEA. Según ella, las debilidades del sistema latinoamericano de producción de conocimiento están correlacionadas con las debilidades de los programas de doctorado.
“CLADEA desde 2008 es un journal indexado en base ISI y comienza a recibir más artículos de los que puede publicar, siendo su tasa de rechazo hoy de 40%”, dice. “En sus orígenes no fue así, pues no había prácticamente investigación. Hoy la hay, la recogemos, y comenzamos a ser un journal reconocido, donde buenos investigadores quieren participar”.
“También son relevantes los congresos latinoamericanos donde se congregan los investigadores en management”, dice Dávila, de EGADE.
Y cada vez hay más. En abril de este año fue BALAS (The Business Association of Latin American Studies) en la Universidad Adolfo Ibáñez, en Santiago de Chile. Ahí un importante conjunto de doctores y directivos de escuelas de negocios latinoamericanas, norteamericanas y europeas intercambiaron experiencias y conocimientos relativos a América Latina, en las más variadas disciplinas del management.
No faltaron siquiera los elementos culturales como el paper de Bruno Felix von Borell de Araujo: “Espiritualidad organizacional e inclusión en el lugar de trabajo: un estudio sobre los administradores negros”.
