El gerente regional de Cultura y Talento Corporativo de Komatsu Cummins Chile relata en esta entrevista las principales acciones realizadas para promover una cultura diversa e inclusiva, y agregar valor al negocio desde los RRHH.

- ¿De qué manera han trabajado en la compañía para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible?

Creemos que una empresa se hace más sustentable en la medida que puede ser más diversa. Esto significa incorporar grupos de personas que han estado históricamente excluidos, como son las mujeres, personas con discapacidad, personas de otras etnias, de otras culturas o de otros países. Creemos que de esa forma una empresa se hace más sustentable.

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- En relación con lo anterior, ¿cuáles han sido los principales desafíos y oportunidades?

Uno de los principales desafíos que identificamos en esta materia tiene que ver con instalar la cultura de la diversidad, más allá de números o cuotas. Obviamente, nos preocupamos de dicho punto, pero también comprendemos que no basta con cumplir solo con eso. Es necesario trabajar para que la empresa en su conjunto, desde los líderes hasta los operarios técnicos, entiendan, se identifiquen y crean en una cultura inclusiva. 

- Promover una cultura inclusiva también está ligado con trabajar a favor del desarrollo de los colaboradores. ¿De qué manera trabajan el nivel de compromiso con ellos?

Uno de los principios declarados que tenemos es el desarrollo de los RRHH. Tuvimos un plan estratégico 2015-2020 con un pilar destinado al clima laboral, porque, como lo dije anteriormente, hay distintos estudios que han comprobado que una cultura más diversa genera mejores resul- tados. Pero no es lo único: hace tres años confeccionamos un mapa de talentos que, en un principio, incluía a los ejecutivos. Hoy ese mapa se ha ido ampliando a otro tipo de colaboradores profesionales, por lo que pasamos de 350 a 2.500 personas cuyo trabajo ha sido calificado positivamente. Cada vez que aparece una oportunidad, miramos este mapa antes de ir al mercado laboral.

“El trabajo hecho por nosotros en Chile se está alineando con los intereses provenientes desde Japón (...) están pensando en proponer metas para la inclusión de mujeres en el corto- mediano plazo”

- La diversidad e inclusión se consideran hoy una ventaja competitiva, ¿se han sentido llamados a tener un capital humano diverso? Y si es así, ¿cuáles han sido los grandes beneficios de abrirse a todo tipo de personas?

-Sí, existe ese llamado. El beneficio final de todo esto tiene que ver con el negocio, aunque no se vea a primera vista. Todos los estudios internacionales indican que empresas más diversas tienen mejores resultados. Por ejemplo, compañías con más mujeres en posiciones de liderazgos tienen mejores resultados en comparación a otra que no in- cluya a mujeres en esos cargos. ¿Qué ocurre ahí? No hay una explicación de tipo causal, sino que las explicaciones son de tipo co- rrelacional. No se puede asegurar que una cosa lleva a la otra. Sí se puede decir que en culturas inclusivas mejoran los resultados. También se puede decir que, además de la producción, hay un impacto muy positivo en materias como el clima laboral y en el aumento de la tolerancia.

Disponibilidad de talento

- En el caso de la búsqueda por disminuir la brecha de género, ¿qué tan crucial consideran que es a nivel corporativo aportar en este tema y de qué manera han contribuido en este objetivo?

Esta es una materia que cada año está adoptando mucha más fuerza, porque las mujeres fueron excluidas por mucho tiempo en el mundo industrial. Hoy ese panorama está cambiando. El trabajo hecho por nosotros, en Chile, se está alineando con los intereses provenientes desde Japón, en nuestra casa matriz, donde están pensando en proponer metas para la inclusión de mu- jeres en el corto-mediano plazo. De hecho, nos están preguntando cómo estamos en porcentaje de mujeres a nivel total, a nivel ejecutivo y a nivel de ingenieros.

- ¿Cómo ha sido la experiencia de integrar personas con discapacidad? ¿Por qué deberían ser atractivos para un profesional así?

En Chile, ha sido compleja la disponibi- lidad de talentos: se hablaba de que había cerca de dos millones de personas con discapacidad disponibles para trabajar, calificadas, pero la verdad no es así. Ello porque nuestra empresa es una que requiere personal capacitado, especializado y esa ha sido una de las barreras que hemos tenido. Nosotros tenemos un negocio específico y nuestras locaciones son a su vez específi- cas, como faenas mineras a gran altura. En ese sentido, nosotros no queremos integrar personas con discapacidad sólo porque se encuentren en esa situación.

Respecto al interés que puede generar nuestra empresa: eso lo podemos encontrar en las cosas que hacemos. Tenemos un área de RRHH capacitada en la contratación de personas con discapacidad, usamos también un currículum inclusivo, en el que no se ve ni el nombre ni la condición de la persona, sino que sólo su experiencia y sus capacida- des para el mundo laboral. Asimismo, hacemos permanentemente llamados incluso entre nuestros colaboradores, para invitar a sus familiares o conocidos que se encuen- tren en situación de discapacidad a que puedan sumarse a nuestra organización.

“En Chile, ha sido compleja la disponibilidad de talentos: se hablaba de que había cerca de dos millones de personas con discapacidad disponibles para trabajar, pero la verdad no es así”

Más que un discurso

- ¿Qué tan preparados para los retos de RRHH están los líderes empresariales de América Latina?

Creo que en la región falta un poco más trabajo, sobre todo desde el punto de vista del liderazgo, profundizar en cómo desde RRHH podemos agregar mucho más valor al negocio. No todos los líderes lo ven. Uno lo nota cuando te encuentras con líderes más integrales, aquellos que no solamente consideran los números, sino a las personas, la organización en general; ven a la empresa como un ente vivo que no solo trabaja para el negocio.

- ¿Qué tan importante es en estos días la calidad de liderazgo de los jefes?

¡Muy importante! ¡Es clave! Desde los escritos que existen sobre RRHH se puede abstraer que la mayoría de la gente renuncia a causa de sus jefes. En ese sentido, noso- tros contamos con capacitación permanente a nuestros líderes, para poder incorporar la diversidad de forma práctica en sus áreas, con el objetivo de que la voluntad de contar con personal históricamente excluido no solo quede en el discurso, sino que también se exprese en los hechos.